原来笑话里也有管理学！深度解析，让你开启管理新思路

笑话中的管理学

美国心理学家麦克利兰在1973年提出了冰山模型，该模型将人的素质表现分为两个层次：表面的“冰山以上”和深层的“冰山以下”。在“冰山以上”的部分，涵盖基本知识和技能，这些是人的外在表现，相对容易识别和评估，且可以通过培训进行提升；而在“冰山以下”的部分，则包括社会角色、自我形象、特质和动机，这些都是人的内在特质，难以直接测量，不易受外界影响而改变，但对人的行为和表现具有决定性影响。冰山模型揭示了人的素质涵盖技能、知识、角色转变、价值观、自我认知、品质和动机等方面。麦克利兰德提出的素质冰山模型，为人力资源管理带来了全新的视野和更为有效的手段。该模型构建了特定岗位的胜任素质模型，对从事某项工作所需具备的胜任能力进行了详尽的阐述。同时，它也成为人员素质评估的关键依据，有助于使招聘工作更加科学和高效。

情景模拟面试法主要依据应聘者所求职的服务内容，精心设计一套与实际工作场景高度相似的测试项目。这些项目旨在通过多种方式评估应聘者面对可能遇到的各种问题时，其心理素质和潜在能力的综合表现。具体包括公文处理、人际沟通、无领导小组讨论、角色扮演以及即席发言等五种类型。尽管情境模拟面试法在信度和效率上表现优异，且能全面评估应聘者的综合能力，然而，这种方法通常需要较长的筹备期，且成本相对较高，因此，它通常仅适用于招聘高级管理岗位时采用。

STAR原则，即任务（Task）、行动（）、结果（）三个英文单词首字母的缩写，它是指在面试中用于探讨实质性内容的交流方式。此方法能够迅速揭示应聘者的历史工作表现以及其解决问题的能力水平。在面试过程中，需遵循以下步骤：管理者需先深入了解应聘者的过往职业经历，包括其任职公司的运营管理情况、所在行业的特性以及该行业的市场发展潜力，从而进行详尽的背景审查；接着，管理者需询问应聘者所承担的具体工作职责及其目标；最终，管理者应关注应聘者如何实际执行工作任务，包括其采取的具体行动和取得的成效。

所谓投射效应，即是以自我为参照，坚信自己具备某种特质，进而推断他人必定拥有与之相似的特性；这种认知偏差表现为将自身的情感、意志以及特性不当地投射至他人身上，并试图强加于人的心理现象。

在招聘环节中，现实工作预览旨在向求职者展示关于岗位及组织的详实正面与负面信息。这种预览方式有助于提升组织与员工之间的契合度，同时也有利于减少员工的离职率。

在管理学界，有一句名言流传甚广：看似唯一的选择，往往并非正确之路。以1631年的英国剑桥商人霍布森为例，他大张旗鼓地宣传，顾客可随意购买或租赁他的马匹，价格公道。尽管霍布森的马厩宽敞，马匹肥壮，但他却只在出口处设置了一个狭小的门。购买者看似拥有自由选择的权利，实则只能通过这个小门挑选。于是，买家们反复挑选，以为自己做出了满意的选择，实则所挑选的只是一些瘦弱或年幼的马匹。这些买家最终成为了低级组织决策的牺牲品，他们所经历的是一种小范围、虚假、形式化的选择。后来，管理学家西蒙对这些别无选择余地的所谓选择进行了讽刺，称之为霍布森选择。

史蒂夫·乔布斯是美国苹果电脑公司的创始人。在一场演讲中，他分享了自己对人才的看法。他过去常常觉得，一位杰出的人才可以抵得上两名普通员工。而现在，他认为一位卓越的人才可以超越五十名平庸之辈。鉴于苹果公司视创意人才为发展的基石，乔布斯将大约四分之一的时间投入到了人才招聘中。他通过自己的管理实践，向商界贡献了乔布斯法则：招募顶尖人才，一位杰出的人才能够超越五十名普通员工。在制定人才招聘计划时，管理者需遵循以下五项准则：首先，确保企业需求与岗位匹配；其次，将外部招聘与内部选拔有效结合；再者，将企业长远发展与现有需求相融合；此外，将领导层招聘决策与后续服务紧密衔接；最后，既要避免因个人恩怨而忽视人才，也要敢于提拔亲近之人。

玻璃天花板效应可以看作是一种隐喻，它描述的是一种无形的、主观设定的障碍，这种障碍旨在阻止某些具备资格的个体在组织内晋升至特定岗位。简而言之，女性或少数民族群体之所以难以升至企业或组织的高层，并非由于她们的能力或经验不足，亦非她们对职位缺乏渴望，而是由于在晋升过程中，组织似乎为她们设立了一道固有的屏障，这种障碍有时甚至难以察觉。三个原因导致这一现象，首先，女性往往缺乏充足的时间来晋升至企业高层职位；其次，她们在社会角色上的责任占据了她们大量的时间；最后，男性角色的刻板印象也是一个不容忽视的因素。

海潮效应原本描述的是海水受到天体引力作用而形成的潮汐现象，引力强时潮汐大，引力弱时潮汐小，若引力极弱，则无潮水涌动。企业对于人才的作用亦然，若企业能够构建起一种高度尊重知识和人才的组织氛围，并为人才提供具有差异化和竞争力的薪酬福利，再加上健全的晋升与培训体系，便能吸引众多人才纷纷涌入，为企业的持续发展输送源源不断的动力。众多知名企业纷纷倡导一种人力资源管理观念，该观念旨在通过优厚的待遇吸引人才，用深厚的情感将员工团结在一起，以及通过广阔的事业前景激发员工的积极性。

蘑菇管理定律描述了组织内部成员对新加入者的普遍心态，他们往往被分配到不受重视的岗位，日常任务仅限于琐碎的杂役，且时常遭受无端的指责与批评，缺乏必要的引导与支持，最终在组织内自行消亡。

德尼摩定律，由美国管理学家德尼摩提出，主张事物应有其适宜的位置，每一事物都应安放于其恰当之处，此即德尼摩定律。该定律对管理者进行职位设计与权限分配时提供了指导，强调需充分考虑员工的能力、偏好及个性特质，力求将工作与员工的能力和性格特点达到最佳契合。

托利得定理由法国社会心理学家托利得提出，该定理强调，判断一个人智力的高低，关键在于其是否能在心中同时容纳两种对立的观点，且不影响其日常行为。此定理所体现的，是对宽容精神的推崇。管理者在管理过程中，会遇到各式各样的下属，其中不乏能力出众却存在一些小瑕疵的人。若管理者不能容忍下属的这些小瑕疵，对员工的某些不足之处进行无端的指责，那么实际上就等于无法发挥员工的长处。

IBM总裁托马斯·沃森推崇的“野鸡精神”是其选人用人的核心原则，他曾言明，在提拔那些虽非其所喜但确有才华之辈时，他毫不犹豫；然而，若是对那些只会在你耳边吹捧奉承、乐于与你同游钓鱼之辈委以重任，那便犯下了严重的错误。沃森将创新视为野鸡精神的象征，他实施了一系列举措来激发员工的创新潜能，推动他们研发新产品，从而在国内外市场上赢得了竞争优势。

韦尔奇的管理理念，即韦尔奇原则，贯穿了他整个职业生涯的核心管理思想，其核心理念之一便是精心挑选合适的人才；我的职责所在，便是致力于挑选出最恰当的人选。

梅考克法则视管理为一种庄重的情感表达。企业若想避免出现人才流失后的冷漠态度，即“鸟尽弓藏”，对于那些虽然因客观因素影响而无法继续为企业贡献原有力量的功勋员工，也应保持原有的尊重与关爱，这样才能防止其他员工产生共鸣，感到自身遭遇相似。

大荣法则，企业生存的最大的课题就是培养人才

胜任素质，由知名心理学家、哈佛大学教授麦克利兰博士所提出，其核心在于从组织战略发展的角度出发，旨在通过增强竞争力、提升实际工作表现，形成一种独到的人力资源管理理念。这种理念不仅应用于人力资源管理的方法与流程，还涵盖了知识、技能、社会角色、自我认知、个性特质以及动机等多个方面。

彼得圣吉阐述了学习型组织的五大核心要素，包括构筑共同愿景、促进团队学习、转变思维模式、实现个人突破以及运用系统思考。

磁力法则之下，美国哈佛大学的管理学权威科特教授指出，无论采取何种高明策略，若运用高压手段，终究会激发他人的反抗与反击。

感情管理的方法：有三种：民主管理、形象管理、情感管理

蓝斯登定律强调，攀登事业高峰时，务必确保梯子干净整洁，以免退步时遭遇滑跌。这一管理智慧由美国管理学家蓝斯登提出，旨在提醒管理者在职场中应秉持宽容与宽厚的态度，以仁爱和道德作为行事准则。若管理者现下不断损害他人利益，未来很可能需要承担相应的后果，付出沉重的代价。

在全球化的商业运作中，我们采取一种包容性的管理策略，对待子公司所在地的文化持开放态度。这种策略旨在跨越文化差异，化解不同文化之间的矛盾，并在此基础上塑造出企业独有的文化特色，最终构建出一个高效能的管理体系。

目标置换现象，在执行目标时表现为一种偏离正轨的行为，若不迅速识别并纠正，必将对目标的实现造成不利影响。具体措施包括：首先，确立合理的绩效考核指标、绩效目标和评分准则；其次，对绩效执行过程实施定期监督；最后，强化绩效沟通。

恶魔效应是对“爱屋及乌”这一说法的反面典型，它表明，若对某人的某一特质或某物品的某一特性持有负面看法，那么这种偏见很可能会影响到对该人其他特质或该物品其他特性的评价，导致评价偏低。这种现象与官宦效应所体现的认知倾向恰好相反。

欧弗斯托原则强调沟通的起始阶段，该原则由英国心理学家欧佛斯托提出。他主张，在试图说服他人时，从开头就避免让对方产生抵触情绪，这至关重要。

格雷欣法则，亦称经济学中的劣币驱逐良币现象，其含义是：当两种货币在流通中，虽然名义价值相同但实际价值不同，那么实际价值较高的货币将被迫退出市场，而实际价值较低的货币则会更加广泛地被接受。在现实生活中，若企业设置的薪酬体系不公，同样可能引发低素质员工对高素质员工的排斥现象。

德西效应强调外在奖励的同时，也关注内在奖励，人们追求的不仅仅是从工作中获得的金钱回报，他们更看重工作中的快乐体验，个人在职场中的成长，接受培训的机会，以及良好的人际交往氛围等。

禁果效应所描述的现象是，那些被禁止获取的物品，往往更激发人们的渴望，这一心理现象与人类的天生好奇和反抗心理密切相关。

衡山法则旨在激发员工主动投入工作，若管理者未能调动员工的积极性，过度管制只会导致管理成本攀升。此法则由日本社会学家衡山宁夫提出，他强调，唯有自发行为方能产生实效，管理者应当激发员工自发工作的热情。

超限效应，它指的是当刺激过于频繁、过于强烈，以及作用持续时间过长时，所导致的心理上的不适感，甚至可能引发反抗的心理状态。

肥皂水效应，由美国前任总统柯立芝提出，其核心观点是将批评融入赞美的语境之中。他强调，将批评包裹在肯定的话语中，可以降低批评带来的负面影响，使被批评者更容易愉快地接受批评。他以理发师刮胡子为例，指出理发师在刮胡子前会先涂抹肥皂水，这样做能让刮胡子的人感觉不那么疼痛。

蓝伯格定理强调，对员工培养一种必要的紧迫感。兰伯格，一位美国银行家，他主张通过这种方式，员工能够更好地应对挑战。同时，他们可以将自己的智力与劳动资源最大化地转化为企业生产力。唯有如此，才能确保员工在公司长期稳定发展过程中，为企业提供坚实的保障。

杜嘉法则强调，管理者自身应是激励员工的动力源泉，下属通过观察你的行为，便能领悟到你对他们的期望。领导者需率先垂范，做到不待命令自行行动，通过自己的行为树立榜样，展现出坚定的勇气和毅力，绝不在下属面前显露消极情绪。

坎特法则强调，对员工的尊重是一种投资回报率极高的行为。坎特，作为哈佛商学院的知名教授，他提出尊重员工是人性化管理不可或缺的部分，同时也是情感投资中回报最高的方式。得人心则兴，失人心则衰。

道路修建的理论需不断优化，相关制度亦应得到改进；若有人在同一地点反复犯错，抑或不止一人于此处犯相同错误，这显然并非个人问题，而是道路本身存在问题。

破窗效应显现，需对现存问题进行及时的纠正与弥补；一旦有人破坏了一栋建筑的窗户，若该损坏的窗户未能得到及时修复，他人或许会受到某种暗示性的纵容，进而去破坏更多窗户；随着时间的推移，这些破损的窗户将给人们带来一种无序的印象；在这种公众普遍麻木的氛围中，犯罪行为将逐渐滋生并繁荣起来，变得难以遏制。

坠机理论强调，与其依赖英雄式的个人能力，不如建立一套信赖机制。因此，企业在日常的经营与管理中，必须采取相应的策略，构建一套健全的制度体系，以防企业领导者因疏忽而导致企业遭遇坠机风险。

热炉法则强调在规章制度面前，无论身份地位，每个人都应受到同等对待。这一原则源于西方管理学家的惩罚理论，他们认为，若员工违反规定，就如同触碰滚烫的火炉，必须承受相应的灼痛。该法则包含四个核心惩罚原则：一是预警性，二是必然性，三是即时性，四是公平性。

道格拉斯·诺思，这位美国经济学家，首次提出了路径依赖原理。这一理论启示我们：首先，在制定制度之初，务必保证其无懈可击；其次，若制度发挥作用的条件不再成立，即环境变化导致制度成为企业发展的阻碍，管理者则不应固守旧制，而应对制度进行有针对性的调整。

沙因定理强调员工在目标设定中的参与度，此理论由美国行为科学家沙因提出。沙因认为，个体是否对工作感到满意，是否愿意为组织付出努力，主要取决于其内在动机结构以及与组织间的互动关系。管理者若仅通过强制手段使个人目标与组织目标一致，并非是有效的管理策略。

手表定律指出，当一个人仅拥有一只手表时，他能够确切地知晓当前的具体时间；然而，一旦他同时佩戴两只手表，他反而难以确定准确的时刻。这两只手表并不能提供比单一手表更精确的时间信息，反而可能导致佩戴者对准确时间的判断能力下降。

史提尔定理强调，团体兴盛的基石在于协作。团队规模的扩大并不直接导致工作效率的提升，唯有通过团队成员间的合理分工与紧密合作，方能充分发挥团队的整体效能。

蚁群效应，弹性工作流程模式。特点，弹性，强韧，自组织

螃蟹效应揭示了这样一个现象：将一只螃蟹置于浅水池塘，它或许能凭借自身力量成功逃脱；然而，若将多只螃蟹一同放入，它们便会相互堆叠，形成人字形结构，底部螃蟹因不愿居于下方而竭力拉扯上方螃蟹的腿，最终导致无一螃蟹能够成功逃脱。这种因私利而引发的相互倾轧行为，便被称作螃蟹效应。

时间吞噬者：首先，沉溺于与工作任务无关的琐事；其次，习惯于推迟任务；再者，习惯于随意开门办公。

合理运用时间，首先需进行权限分配，其次牢记目标，接着进行会议组织，遵循80/20法则，进行30秒的电梯式演讲，采用莫法特休息法以变换工作内容提升工作乐趣，进而高效利用时间，同时应用奥卡姆剃刀定理，精简企业机构，聚焦核心价值，确保资源集中于最擅长的领域，简化流程，减少冗余的文书工作。

吉德林法则指出，将问题明确表述出来即迈出了成功的第一步。在变化莫测的环境中，如何高效地攻克难题，并无一成不变的法则。然而，当面临挑战时，无论管理者选择何种应对措施，成功的关键在于首先准确把握问题的核心所在。唯有明确了问题的核心，所采用的解决方案才能切实有效。

鸟笼效应，亦即战略与能力相匹配的原则，它描述的是当人们获得了一件新的物品后，往往会在潜意识中驱使他们渴望获取更多与之相匹配的物品。

摞补丁效应之下，解决问题需深入根本，他指出，单纯改善工作并未触及问题的核心，反而因改善措施而催生了众多衍生行为，进而引发了组织结构臃肿、工作效率降低以及管理成本攀升等一系列负面效应。

我尔森选择，把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来，

费斯法则提醒我们，在获取第二个之前，切勿丢弃第一个。当企业难以完全消除变革带来的消极影响时，在实施变革措施的过程中，不应完全抛弃过往的体制和产品。特别是对于那些尚未步入生命周期的尾声的产品，更应慎重，不宜轻易让其退出市场。

反木桶原理，寻找企业的核心优势

儒佛尔定律强调，精准的预测是明智决策的基础；若缺乏预测行为，决策的自主权将不复存在。

遵循生态位法则，企业需在所属生态领域内寻求壮大，在选择涉足的行业时，若仅盲目涌入狭窄的市场领域，将难以实现增长。而选定独有的生态位，不仅能规避激烈的红海竞争，还能与其他企业产生互补作用。

布利丹效应，决策中犹豫不决难做决定的现象

费斯诺定理提醒我们，众多错误往往源自于我行我素的思维定式。为了克服这种思维定势导致的失误，一个有效的途径便是，培养倾听他人意见的习惯。

位差效应，平等交流是有效沟通的保证。

古德定律，成功的沟通，在于准确的把握他人观点

柯维定理，授权并信任才是有效的授权之道。

倒金字塔管理模式旨在规避印加效应的风险，即那种成本高昂的管理模式往往要求严格的集权和绝对的控制。一旦这一基础条件发生变化，组织可能会遭受集体失能的困扰，产生难以预料的后果。与此相反，倒金字塔管理模式不倡导高度集权，而是突出授权的必要性，鼓励现场的一线员工自主判断并处理问题。

伯恩斯定律强调对员工自主管理意愿的尊重。当员工在工作中愈发感受到自己的能力和效率，他们在完成任务时，便更倾向于避免接受命令和指导。

克里奇定理指出，不存在绝对糟糕的组织，关键在于领导力的不足。当管理者对所辖部门团队凝聚力不足、工作效率低下感到不满时，或许应当审视自身的管理手段，是否还有提升的空间。须知，管理者职责之一，便是打造一个高效率的工作团队。

威尔逊法则倡导，面对员工的问题，与其仅仅进行抱怨和指责，不如直接指导他们如何启动车辆；因为当事人对于问题无法解决的紧迫感，往往比旁观者更为强烈。