不变的雷军与变化的小米：高管接力赛背后藏着啥方法论？

傅盛对雷军有过评价，他认为多数人容易看高自己而看轻他人，雷军最吸引人的地方在于懂得认可他人的价值，因此他周围很容易聚集一批追随者，这些人会展现出一种难以言喻的忠诚。

小米公司创立时期合照

小米的内部构造不同于一般企业的层级分明、逐级汇报的金字塔模式,它把雷军的决策权分给了七个合伙人,各个合伙人根据自身才能分管不同领域,彼此之间不插手对方事务,都具备相当大的独立决定能力。

林斌，曾任谷歌工程院副院长的七位合伙人之一，主管战略合作方面的工作；刘德，拥有工业设计背景，负责小米手机的工业设计以及小米生态链的建设；黎万强，担任过金山词霸总经理，负责市场营销和销售事务；周光平，出身于摩托罗拉硬件领域，负责手机硬件和供应链管理；洪峰，原为高级软件工程师，负责MIUI系统；黄江吉（KK），来自微软，负责Wi-Fi模组、云服务以及路由器业务；王川，作为多看阅读的创始人，最后加入团队，负责小米电视项目。

当下，各个合伙人掌管的业务单元在管理架构上仅有三个层级——合伙人、总监、工程师，这样的设置令小米的整体组织适应性和信息传递速度远超常规企业。而且，小米推行横向的合伙人体系，使得所有业务单元都能直接对接客户，从而迅速推进产品开发进程。举例来说，小米手机搭载的操作系统MIUI能够实现每周进行一次升级。

凭借出色的应变能力和迅速的运营水平，再加上远超同行的价格优势，小米在手机行业初期几乎势不可挡。

2012年，小米手机销量提升了2296％；2013年，销量增长了160％；2014年，销量增幅达到226％。依据市场调研公司IDC在2014年第三季度的报告，小米在中国市场的份额为14.8％，领先于三星的11％和联想的12.8％，成为国内最大的手机厂商。

华为终端BG董事长余承东曾经表态过，对于小米这家公司，他们并不完全理解，因此决定紧随其后进行竞争。华为试图在荣耀品牌上模仿小米的成功经验，尤其是在组织结构的设置上。然而，小米推行的合伙人制度很快就暴露出了弊端。

合作经营体制的优势在于能够充分发挥每个人的才能，使得团队运作效能达到顶峰。然而，一旦企业规模扩大，合作者的能力若出现不匹配的情况，将会严重限制某个业务单元的进步，甚至波及整个组织的运行。

2015年下半年起，小米的供应链环节出现显著失衡。由于与高通的订单平台未能实现对接，小米手机5的芯片采购未能及时录入生产计划。这导致小米的订单下达时间比预期晚了整整一个月。面对这样的局面，小米一旦陷入停滞，其产品便极易被其他竞争者取而代之。毕竟，2015年的手机市场已经由之前的迅猛扩张阶段，进入了白热化的同质化竞争时期。

更加令人惊讶的是，小米的高层负责人在一场与三星公司领导人的会晤中，和对方发生了严重的争执。这次争执所引发的直接后果是，三星方面宣布将终止向小米提供显示面板。

严峻形势面前，雷军着手调整团队结构，手机硬件与供应链负责人周光平离任，改任首席科学家职位。紧接着，雷军亲自主管手机业务，超过五十名员工直接向他汇报工作。

当中间环节力量不足时，直接交流是最高明的手段，能够确保信息交流无误。小米官方传记《一往无前》记述，雷军曾有一年时间里，每周至少参与十五场会议。同时，小米的年轻工程师们也在这段时期得到提拔，后来他们多数担任了小米不同事业部门的领导者。

事后雷军通过多次协调成功改善了小米和三星的合作状态，使得小米手机业务重新开始增长，不过很可惜自从2014年在中国市场销量达到顶峰之后，小米手机就再也没有重新获得过那样的成绩。

小米上市，权力向雷军集中

倘若周光平不再担任手机主管，那便是小米初创阶段的一次权宜之计；而小米的公开募股，标志着该企业整体框架变革的启端。

2018年7月小米在香港证券市场挂牌交易之际，该企业职员数量将近两万名。倘若继续采用合伙人——总监——技术专家的层级架构，雷军及众多合伙人会深陷于“管理困境”，被繁多的会议活动束缚行动。

于是，上市2个月后的小米开始了组织架构调整和新的人事任命。

小米增设了集团参谋部与组织部，王川和刘德分别担任总参谋长和部长，他们协助雷军负责战略规划及组织管理，并直接向雷军汇报工作。小米由此成为继华为、阿里两家公司后，第三家设立专门组织部的企业。

其次，洪锋此前掌管MIUI事务，后来调任担任小米金融的董事长与CEO职务。小米原先的电视、生态链、MIUI以及互娱这四个部门进行了整合，形成了十个全新的业务板块，许多80年代出生的年轻高级管理人员开始崭露头角。例如，李肖爽担当电视事业单元主管，屈恒负责生态体系，范典主管有品在线销售，高自光担任网络事业一部主管……最近晋升的十家业务单元的领导大多是在小米公司初创时期就加入的职员，他们全都直接向雷军负责。

先前合伙人那会儿,周光平和黄江吉已经从小米离职,是在小米公开招股前宣布的,林斌除了担任小米总裁,还兼任手机部总经理,黎万强担任品牌战略官,专门负责公司的品牌建设工作,小米的首席财务官周受资则被任命为小米高级副总裁

能够发现，小米自从公开募股以来，几乎必然地，舍弃了以人为本的松散且扁平化的管理模式，转而采用流程和制度来约束人。原先平行的合伙人组织体系，转变为垂直的金字塔式构造，权力也进一步向雷军汇集，向他直接呈报工作的下属至少有17位。

没有老兵，就无法延续传统。没有新兵，就无法开创前景。雷军在内部信件里这样强调。从那时起，一些新的外部负责人开始加入小米的领导团队。

二零一九年春季，金立手机先前担任首长的卢伟冰加盟小米，承担红米手机品牌的运营职责。二零二零年六月，中兴公司先前主管终端事业部的执行副总裁曾学忠并入小米，接续林斌掌管小米手机产品的研制与制造。除此以外，联想公司先前主管手机业务的副总裁常程、小辣椒手机的发端者王晓雁、魅族公司先前担任首席宣发职务的杨柘也相继加入其中。

现任小米集团合伙人、集团总裁 卢伟冰

在那些由外部调入小米的负责人里，卢伟冰显得与众不同，原因是他是雷军通过购买方式得到的。

离开金立之后，卢伟冰曾创办过一家叫诚壹科技的企业，专门面向海外设备市场，然而发展并不如意。为了吸引卢加入，雷军直截了当地说，不该在错误的道路上徒耗光阴，不如加入小米。你的公司，我愿意买下来。

随后，小米承担了诚壹科技全部的收尾工作。卢伟冰加入了小米公司，并且他是小米发展历程中职位上升速度最快的一位合伙人。

卢伟冰在《一往无前》这本书里说过，每个领导者都盼望自己的得力助手能听从指挥，完成各项任务。他自己则是一个从实践中摸爬滚打出来的管理者，先后在技术、产品、供应链、销售、市场这五个方面都亲自参与过工作，并且经历过不少失败，从而深刻认识到这个行业的复杂状况。

卢伟冰在入职不到一年的情况下，从雷军那里接手了中国区的业务。2020年8月，小米实施了新的合伙人制度，目的是为了更好地激励公司的高层管理人员。卢伟冰在这个时间点成为了小米的新合伙人，并且他创造了一个纪录，那就是从加入公司到成为合伙人的时间间隔是最短的。周受资离开之后，卢伟冰接手了原先由他负责的国际业务，同时管理；王翔卸任小米总裁职务后，卢伟冰被任命为小米的新任总裁；雷军将主要精力放在汽车行业后，卢伟冰还额外承担了小米品牌总负责人的职责。

那个时期，小米的创始人合伙人黎万强、张峰离开了小米公司，王川、林斌、刘德也相继辞去了核心管理职务，小米基本上完成了创始团队和新管理层的调整，雷军处于核心位置，权力集中在他手中。在权力交接期间，外界没有观察到通常的矛盾和权力斗争。最后离开小米的张峰，在解释离职原因时表示，公司内部没有发生权力纷争，他计划暂时休息，或许会退休，也可能去创业。

雷军为人处世圆融，行事有明确标准，且容易相处，不过他内心坚守准则，其中一条是不损害他人利益。傅盛曾经指出。

合伙人制度终结，小米方法论复制

二零二三年一月三十日，雷军发布内部信，公布小米将成立两个核心的集团监管机构，分别是集团业务运营委员会、人力资源监管委员会。

经委会承担集团的业务战略制定、规划安排、预算管理、执行监督，以及日常业务运营的管控工作。该组织由十二名成员组成,分别是雷军,小米集团总裁卢伟冰,手机部门负责人曾学忠,大家电部门负责人张峰,生态链部门负责人陈波,互联网部门负责人马骥,新业务部门负责人朱丹,中国区域负责人王晓雁,国际部门副主管向征,国际部门副主管谢子阳,首席财务官林世伟,以及首席顾问潘九堂。

根据先前公布的成员清单，小米公司的创办合作者除了张峰之外，其他人均未出现在执行委员会名单上，而且，当张峰在2023年岁末离开公司后，这也标志着小米公司从建立开始所推行的合作者治理体系，已经正式走向终结。

先前提到，合伙机制曾经是小米的支柱，帮助该企业初期实现了迅猛发展。如今，小米在规模急剧增长之后，其运营方式也像众多大型企业一样发生了变化。例如，华为的每一个重要业务板块，都设有专门的指导机构或资金审批机构。华为的领导层同样运用集体领导模式，将高层管理人员集中起来共同负责公司的整体事务。

华为高层决策团体的构成人员，在该公司任职的时间普遍达到二十年以上。而成立时间较短的小米，其管理团队的变动情况却显得更为活跃。

小米最新管理团队（最左：张剑慧，最右：许斐）

2024年5月8日，小米高管团队出现调整。雷军宣布了新的职务安排，许斐被提拔为集团副总裁并担任集团CMO，此外还兼任集团战略市场部总经理和中国区市场部总经理；张剑慧也被提拔为集团副总裁并担任集团采购委员会主席。这是小米首次同时任命两位女性担任高管职务。值得注意的是，这两位高管都是小米公司的创始成员。

值得留意的是，此次任命同时披露，汽车业务板块主管李肖爽（原任职小米电视主管）须向汽车板块总裁雷军以及公司整体市场运营负责人许斐分别呈报工作情况。

小米先前公布的造车团队成员名单显示，该公司汽车部门的高级管理人员几乎都源自小米自身体系，这一情况与其他新成立汽车制造企业的团队组建方式差异显著。以蔚来为例，除李斌之外，其余高管均来自通用、沃尔沃、奇瑞等传统汽车制造商；理想的执行董事曾担任三一重工车身有限公司的研究院负责人；小鹏的总裁则是在长城汽车担任过重要职务的王凤英。

这种情况的出现，源于雷军所倡导的特定工作方式。因此，只有那些从小米内部培养出来的人才可能完全贯彻这一方式。

小米公司创始人雷军在著作《小米创业思考》中提出观点，当前汽车制造业的进入壁垒已显著降低，构成车辆的三万种零件实现了高度模块化配置。过去十年间，汽车用动力电池的生产费用削减了百分之八十，展望未来，该领域的成本至少还能压缩一半。电动乘用车的根本属性已是数字类商品，所以，具备智能功能的电动乘用车的最终走向肯定要依照数字类商品市场的法则，等到15到20年期间市场达到饱和阶段，全球排名前五的企业将占据超过八成的整体市场比例。

怎样获得五张船票中的一张？小米汽车借鉴了小米手机的方式，几乎完全照搬了其策略。

消费电子领域的价格制定通常依据物料与生产成本的两倍计算，小米手机的最终愿景是，当物料及制造成本为1000元时，产品售价也定为1000元，即实现零附加费用，这一目标在小米公司创立初期达成过，由于产品极为畅销，用户争相抢购，媒体自发宣传，运营商积极洽谈，预付款模式普及，渠道和市场开销几乎为零

依照物料清单的计价方式，雷军主张，若销量巨大，小米手机每增加一部的额外费用就能降至最低，并且依然能够获得可观的收益。

现在，这一方法论复制到了小米SU7上。

小米汽车发布会的互动场合，雷军向钛媒体APP讲述了小米SU7的定价思路，公司内部最初标准版定价为22.9万元，顶配版定价为35万元，但雷军最终决定给忠实用户更多优惠，选择进一步降价

最终情况显示，借鉴小米模式打造的SU7，同样复制了小米手机1推出后的佳绩——凭借远超同行的价格优势，收获了大量订单，接着降低单位成本，最终实现盈利。依据雷军今年四月在小米股东会议上的说明，当SU7的预订量达到七万台之际，小米汽车的利润率介于百分之五至百分之十之间。

小米汽车项目大概会继续使用现有策略，主要由于雷军负责这项事务，雷军本人也常参与其中工作，高管团队也可能会有变动，雷军依然直接参与业务执行。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 饶翔宇 编辑 | 钟毅）