老板请注意！别再一味逼员工假笑啦

设想你身处一场团队集会，经理讲述了一个趣闻，在场人员均露出笑容。随着会议的推进，他此刻或许正对自己的表现感到自豪——因为领导者的智慧常常被传授，适时的幽默能有效地缓解紧张气氛、缓解压力并提振精神。事实上，无论是学者还是实践者，都一致肯定了幽默的正面影响：那些具备幽默感的领导者，其激励效果可以提升27%；而杰出的高管们，讲笑话的次数是普通高管的两倍。总的来说，领导者的诙谐风趣能够增强员工的参与热情和满意度，进而有效减轻工作带来的压力和单调感。

这些研究似乎揭示了一个显著的结论：幽默，只要它不是尖酸刻薄或是带有挑衅意味的，便能够成为领导者优化职场氛围的得力手段。然而，假如员工的笑声并非源自内心的真实感受，而是出于某种表演；假如员工的笑容只是表面上的“假笑”，那么情况又会如何呢？近期，《管理学会期刊》上刊发的我们研究指出，老板的幽默有时不仅显得尴尬且缺乏趣味，而且实际上它们可能对员工产生不利影响，尤其是对于那些习惯于等级化管理、认同权力不平等观念的员工。

针对这个话题，我们进行了两项实验：

实地研究

在首项研究中，我们于我国南方地区实施了一项实地试验，该试验涵盖了88对经理与员工组成的“搭档”组合，主要目的是探究领导者运用“幽默”这一技巧所产生的效果。为了更直观地观察这一技巧的实际作用，我们特意指导了一部分经理在日常交流中增加幽默的使用频率。这些经理恰好是某期领导力课程的学生，而实验活动则是在该课程为期两周的“提升领导者与下属互动能力”教学环节中进行的。

我们将经理随机分配至两个小组，分别为对照组与幽默组。对照组的经理们被激励去提升与下属的日常交流，但并未具体指出应采取何种方法；而幽默组的经理则被明确指示，在与员工交流时需运用“幽默”这一技巧。为了确保幽默组的经理们能够按照要求执行，我们在实验结束后对部分经理进行了访谈。这些访谈揭示了他们严格遵守实验指导：比如，他们向我们详细说明了如何在会议中巧妙地融入幽默故事，又或者提前准备笑话以促进互动。

实验结束后，员工们反馈了他们的感受，涉及在与上级交流中展现的“表面功夫”数量，比如他们是否装作被逗乐、或是过分地展现积极情绪，例如刻意地大笑或是微笑。此外，他们还描述了自身的情绪耗竭程度以及工作满意度。同时，我们还探究了他们对公司层级结构和权力分布的看法。

令人深思的结果显现：经理在这一周内增多运用“幽默”这一技巧，员工们的“表层表演”行为显著增多，进而引发了情绪的过度消耗以及工作满意度的下降。这种现象在那些对组织等级制度持认可态度、并接受上下级间权力差异的员工中表现得尤为突出。

实验室研究

在行为实验室里，我们进行了第二项研究，研究对象是212名来自美国某商学院的学生。实验中，这些学生被告知他们将参与一系列关于校园书店的焦点小组讨论。但事实上，他们并未意识到，这些讨论是由一位扮演书店经理角色的演员主持的。我们正是通过这种方式来操控讨论中的幽默感、领导者的等级以及与下属之间的权力差异。

在实验中，为了调节幽默感的强弱，担任“领导者”的角色在部分小组讨论中多次讲述笑话（属于高幽默组），而在其他小组讨论中则彻底摒弃了运用幽默策略（属于低幽默组）。在高幽默组的讨论环节，他巧妙地运用了四个既正面又充满亲和力的双关语笑话。为了评估实验成效，我们接着对受试者的主观体验进行了调查。结果显示，那些处于高幽默组的受试者普遍觉得领导者运用幽默的次数更多，并且觉得笑话的质量更佳。相对地，低幽默组的受试者并没有产生这样的看法。另外，我们还对每个幽默组进行了进一步的细分，分别考察了操控领导者权威形象和权力距离的两种不同情境。

实验结果与实际调查相符。经常运用幽默，使得参与者不得不作出积极的反馈，从而加剧了情绪上的耗损，并降低了他们的满意度。这种影响在那些权威感更强的领导者身上表现得尤为突出。在那些正式且具有权威性的高幽默群体中，领导者身着西装，并以“（姓氏）先生”自称。在另一组权力距离感较低且幽默感较强的小组中，领导们身着轻松的Polo衫，自称其名，显得格外平易近人。与此形成对比的是，在庄重且具有权威性的场合，成员们更倾向于配合领导的幽默，以此来表达对领导的尊敬。有位参与者就曾表示：“主持人讲述了许多双关语……我虽未真正笑出声，但为了表示敬意，我还是装作笑了。”

相较于权力差距较小的场合，有位参与者这样说道：“我觉得主持人的那些双关语挺有意思的，让人感觉氛围轻松，既不冒犯也不尴尬，纯粹是一种娱乐。我总体上对这个讨论小组的气氛感到很愉悦，丝毫没有感到自己是在被迫去笑。”这种差异揭示了领导者的幽默有时会让员工感受到隐藏真实情感的压迫感，尤其是在领导者的权威形象使得员工觉得有必要向他表达敬意的时候。

结论

两项研究都指出，领导层若频繁运用幽默，可能会给那些崇尚等级观念、认同权力差异的员工带来不小的情绪压力，即便那些笑话本身颇具趣味。例如，当经理在会议中接连不断地讲述笑话，甚至在一堂会议中运用了三个或更多双关语时，这样的员工可能会感到压力倍增，觉得自己有必要进行所谓的“表面应酬”，假装自己被逗乐，以取悦上级。他们之所以认为有责任“协助领导完成表演”，那是因为领导者手中握有他们获取资源以及未来成长机遇的关键权力。然而，这种被迫的行为往往会使他们心力交瘁，引发情绪上的疲惫，同时也会削弱他们对工作的满意度。

研究发现，关于“幽默型领导总是有益”的观点受到了挑战。过度运用幽默可能会产生反效果——特别是在员工持有强烈权力距离感的情况下。即便员工并不真正觉得这些笑话有趣，他们也可能觉得有必要给予正面反馈。这种情感上的压力可能导致员工精力耗尽，并最终减少他们对工作的满意度。即便笑话本身颇具趣味，这种现象依然持续存在。因此，众多领导者或许有必要降低运用幽默的频率。研究表明，领导者应当关注那些数量虽少却影响力更强的幽默表达。在这种情境下，“以少胜多”可能是一种更为恰当的策略。

格蕾丝·西蒙、胡肖然、迈克尔·帕克以及兰德尔·彼得森共同参与创作。

格蕾丝·西蒙，宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学博士候选人，其研究聚焦于职场中的亲善行为、情绪波动以及人际间的支持。胡肖然，伦敦政治经济学院管理学助理教授，主要研究领域涵盖团队与领导力的效能、文化观念、情感表达、创造力和创新思维。迈克尔·帕克，同样担任宾夕法尼亚大学沃顿商学院的管理学助理教授。他的研究深入分析了组织在吸引员工参与方面的有效策略，旨在提升员工的话语权、激发他们的创造力，并优化整体的工作效率。兰德尔·彼得森教授，身为英国伦敦商学院的一员，同时担任该学院领导力研究所的创始所长。

DeepL、 | 译 张雨箫 | 编校

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