海底捞为什么没有被抄袭、被模仿？为什么一些很容易抄袭的服务环节，却没有被抄袭？

知乎：唐僧同志，两年前我买了一本书，叫《海底捞你学不会》，作者是黄铁英。看完之后，我买了50本，送给了我很多劳动密集型行业的老板朋友，希望他们能学海底捞。我刚打开柜子一看，还剩7本。一切服务，甚至产品都会被模仿。你没看到三星输了官司，腾讯被人唾弃吗？手机、互联网尚且如此，更何况是一个小小的海底捞。一个企业可以模仿的是它的产品和服务，而不能被模仿的是它的企业文化。文化是灵魂。有人说企业文化是洗脑、是宗教，甚至是传销。我说，是的，企业是为股东创造价值、为社会贡献、为客户提供产品和服务、为员工带来回报和机会的地方。所以，企业不是政府，企业的负责人永远不会由人民选举产生。 董事会或者股东会授权公司领导来管理公司，领导公司。洗脑是可以理解的。跑题了，说说海底捞。授权。开篇就说了，海底捞的核心是授权，是它企业文化的一大核心。海底捞授权到什么程度了？海底捞的服务员有权为任意一桌客人免单。对了，是服务员，不是经理，也不是送一两个菜就免单。更别说送菜送东西了。请大家在网上查查关键词“人类已经挡不住海底捞了”，笑话太多了。杨小莉是跟随张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一任副总裁。当年海底捞走出简阳的第一站是西安，店长就是杨小莉。

有一天，张勇说杨小丽给他打电话，激动的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，小面包车，刚买的。张勇听后傻眼了。一个刚刚在外地开了分店的小火锅店，店长没问老板允许就买了车。张勇一点也不怪她，后来，这成了海底捞的文化，这样的授权，怎能不让员工有老板的感觉？待遇。待遇不单单是钱的问题。大部分餐饮公司都包吃包住，但很多餐饮公司的服务员住在地下室，饭菜在餐厅吃。海底捞的宿舍肯定是在有物业管理的小区，虽然有点挤，但质量很高，房间里还有电脑、wifi。海底捞的服务员衣服不用自己洗，有阿姨帮他们洗；他们也不在餐厅吃饭，都是阿姨给他们做饭。 有人说海底捞的培训好，先培训达标再上岗。但你知道吗，海底捞的新员工培训包括怎么用ATM机，怎么坐地铁：买卡、充值等。这家公司是在帮助自己大部分是农民出身的员工融入一个城市，这样的待遇，员工怎能不感激？真诚。海底捞真的是一家奇怪的公司，利润、利润率、单客消费、营业额、翻台率这些餐饮行业最常考核的指标（KPI），都不考核。张勇说，我不希望因为利润考核，端到顾客手里的西瓜不甜、擦手的毛巾有洞、卫生间的拖把虽然没毛还继续用。那么他们考核什么呢？考顾客满意度、员工积极性、干部培训。

作为一个做管理工作多年的人，我真想不出他们是怎么用这三个指标解决内部公平问题的。但我知道，今天大家看到的海底捞员工真诚的笑容就是从这里来的。海底捞不考核离职率，但是海底捞员工比谁都重视离职率。回到开头那句话，企业文化是灵魂，一切利润和离职率都是附加的、伴随的、不重要的。这样的真诚，怎能不让员工们有动力呢？尊重。尊重不仅仅来自于待遇，不只是让他们过得好、吃得好，而是尊重每一个想法。现在很多火锅店照搬的眼镜布、发带、塑料手机壳，这样的创意其实是出自一些没什么文化的服务员。并且，这些创意被复制到了每一家店。廖一梅谈到爱情时说：在我的一生中，遇到情爱并不稀奇，遇到理解却很少见。 我曾把这句话翻译到职场上：对于一个职场人来说，这辈子遇到高薪、高职位并不稀奇，但遇到老板的尊重和理解却很少见。这种尊重，怎能不让员工感到有成就感？怎能不让员工发挥创造力？承诺。用管理术语来说，叫组织承诺。写到海底捞，还是叫承诺。海底捞里有个词叫“嫁妆”，店长辞职的时候，只要任职一年以上，就会得到8万块钱的嫁妆，哪怕这个人是小飞扬挖过来的。张勇解释道：因为在海底捞工作太累，能升到店长以上的人，对海底捞有贡献，应该得到补偿。

他说，如果一个街区经理（管理5家左右的分店）离开，就给他20万元；如果一个区域经理离开，就给他一个火锅店，大概是800万元。海底捞有十几年的历史，经理以上级别的人有几百人，但从海底捞拿过嫁妆的只有三个人，这样的承诺怎能不让员工忠诚？然后，我给你讲个笑话，海底捞刚进北京的时候，租第一家店的时候就被骗了，整整300万元是张勇账户上的全部现金，对方背景强大，这笔钱根本追不回来。张勇说，当时的分管经理急得好几天吃不下饭，张勇也不敢给他打电话。后来听说这帮人要找黑社会对付骗子，就给分管经理打电话，他说，你只值300万元？干点正经事。 （一般来说不要违法帮公司追钱）他说他感到很难过，但是不怪员工，如果设身处地为他们着想，他也会上当受骗。 张勇曾经被人问到，是什么成就了他今天的成功。张勇回答，可能是因为我善良吧。 最后，我要讲一个小故事，关于另一家公司。顺丰速递。有一次我妈妈给我寄包裹，2800多公里远，第二天早上就到了。因为顺丰经常给我送包裹，姐姐跟我也很熟悉，所以我随口说道：真快。 姐姐回答：当然了，你都不看是谁送的。她说这句话的时候，眼睛闪闪发光，下巴微微上扬。 这种自信的表情，我也在海底捞员工的脸上看到过。 知乎：雕爷其实，海底捞的很多小细节都被模仿过。

前几天，我认识了一个在昆明开火锅店的小伙，他模仿了近八成实体上的“海底捞特色”，在当地取得了不错的成绩。但海底捞的成功更多是在精神层面。某种程度上，海底捞的张勇、阿里巴巴的马云、苹果的乔布斯都是同一类人，都拥有扭曲现实场的能力——在他们的公司里，有着浓重的“邪教文化”基因。低端服务业最难的就是“优质服务”，所以像肯德基、麦当劳这样的廉价连锁餐厅，尽量排除“服务”，只限于点餐。因为一旦开始复制，低工资招不到优质人，服务立马就走样了。反观高端酒店业，因为工资高、培训足、开店慢，所以能应付。 （顺便说一句，高端餐厅的复制，不仅限于高薪服务生，还有天才厨师，这也非常难。）回到最初的话题，很多小创新考验的不是物件成本，而是服务生的积极性。比如海底捞和很多其他餐厅都为吃火锅的长发女性准备了发带。一根发带要多少钱？但服务生的主动“眼光”和及时递上发带、送上微笑，无法用简单的金钱来衡量，也成为了海底捞和模仿者的区别。是因为海底捞福利高吗？恐怕很难解释，公务员也有高福利，还看不起我们，对吧？是因为海底捞独特的荣誉感和归属感？我猜只能解释一小部分……是因为海底捞为贫困地区的孩子提供了“职业晋升通道”吗？ 但毕竟只有百分之几的人能成长为店长、区长、副总裁……其实答案很可能是无数的点形成了链条，导致海底捞员工每天都像打鸡血一样拼命工作。

你所看到的都是外在的“花招”，而背后支撑着内在力量的，是其创始人张勇的“邪教文化”。乔布斯、马云、张勇这样的人，天生就带有邪教教主的作风……他们动手脚、胡说八道，就扭曲了现实……算了，上帝没有给你这个基因，你模仿不了。（最后我再补充一句：张勇的技术比较低，只能扭曲贫困山区的孩子；马云的技术比较高，可以扭曲中国白领的价值观；而乔布斯之所以被称为神，是因为他可以扭曲和控制世界上最聪明的人……）小何是让你成功的人，小何是让你失败的人。再说海底捞的坏处，俗话说，小何是让你成功的人，小何是让你失败的人。 海底捞的成功来自于张勇的善良、草根、忠诚，他的问题也来自于此。从嫁妆问题说起，有朋友评论说张勇在嫁妆问题上说漏了嘴。是的，曾经有一次店长辞职，在街对面开了另一家火锅店，把厨师、大二、服务员全都带走了。张勇这次说漏了嘴。书中轻描淡写，却揭露了这样的草根企业，看重忠诚胜过看重合同。因为你跟我作对，你就不忠诚，你不忠诚，我就不能兑现诺言。这种思维，是小农户的思维。海底捞出身寒微，来自偏远的简阳，成为中国最大的火锅店。但做大之后，各种各样的问题就来了。大企业的病就在于投资问题。嗯，投资问题就是开新店。 海底捞坚持一个原则：是否投入新店，取决于人力资源是否跟得上。

而且只要是店长开发的新店，店长就会负责管理该店，相关管理人员也都是他的徒弟组成。这种模式的好处有：1、提高店长发展的积极性；2、保证管理质量。坏处也很明显，师傅带徒弟的模式跟不上海底捞的发展速度，这还不说可能存在的企业山地文化，海底捞开业前十年开了6家店，后面6年就开了50家店，这种扩张规模，人员该怎么发展？制度与流程所有的企业在快速发展的时候，都会遇到人力资源瓶颈，解决的办法是，大部分老板都会选择在制度与流程上下功夫。我能学麦当劳吗？一切都是标准化的，我只需要操心投入就行了。然而你学不了海底捞，谁又能学麦当劳呢？什么叫制度流程？ 它告诉你这个盘子要洗三次，你只要洗三次就可以了。但这样一来，海底捞不是就放弃了自己原有的优势吗？员工的主动性在哪？门店小的时候，他们可以不管制度、流程的考核，看KPI、BSC，但当发现员工的发展速度跟不上企业的发展速度时，他们就要选择制度、流程，而制度、流程又和这个企业的文化不相容。这样一来，就是一个恶性循环。 内部公平 之前说海底捞的考核指标，顾客满意度、员工敬业度、干部培训。但这些指标怎么测呢？海底捞不是房地产开发商、不是汽车厂商，他们不可能请盖洛普、翰威特、益普索这些调研公司来做全面的顾客满意度调查。

那么他们是怎么做到的呢？靠领导巡店看员工敬业度，靠员工是否留下顾客手机号、顾客下次会不会叫你点菜来衡量顾客满意度等等。简单来说就是人治。人治是海底捞年轻时的优势，就像师徒制一样，但是当海底捞越做越大的时候，人治就变成了劣势。人治不能解决公平的问题，面对一个快速成长的公司，人治当然重要，但是显得那么无能为力，管理者会自我反省，去寻求流程制度之类的东西。文化层面是一个硬伤，海底捞要求除了财务、工程的人，所有人都必须从服务员做起，其实海底捞的老板都是服务员，从杨先生往下，副总裁中很少有高学历的。这会带来什么问题呢？餐饮企业做大了，除了绩效考核、制度流程，就需要供应链管理了，对吧？ 中央厨房是吧？物流是吧？还有上市融资这种事情，服务员能搞定吗？张勇到长江读MBA，但在此之前，他只是一个技校毕业生。副总裁杨小莉和时任北京区域经理袁华强都是服务员出身。巡店、服务、采购，甚至招商选店这些都不是问题，但有技术含量的能搞定吗？海底捞尝试过招大学生，尝试在服务员晋升流程中加入考试，这就把之前门店内部的公平问题带了出来。老人们觉得，这些大学生不能吃苦，但学历高，未来发展好，考试搞不定；大学生觉得服务员起点太低，不想和他们同台竞争。

所以海底捞开始招大学生之后，大批学生兵辞职。总之，海底捞过去的优势，在大发展时代，却成为大企业病的症结。说了这么多，我就当个个人江湖骗子吧。我觉得如今海底捞的病，就是步子迈得太大，太快。说得好听点，走得太快，灵魂就跟不上步伐；说得不好听点，步子迈得太大，很容易受伤。如果海底捞不那么急于拓展海外市场，或者哪怕一两年不开新店，扎扎实实地做好干部储备和继续教育，我想这家公司会更好。就像安西教练对流川枫说的：先做日本第一的高中生。海底捞今天也一样。慢下来，先做中国最好的服务公司。