老板为什么听不到真相？

这种现象具有复杂的原因，具有复杂但简单的解决方案以及简单但困难的解决方案。

在开始分析之前，我将首先将主题从“为什么公司中没有人讲真话？”中将主题更改。要“老板为什么听不到真相？”以“没人说真理”为主题，我们将重点放在观点，负责任的主题和行动主题上，都是“他们”。以“不听到真相”为主题，我们专注于视角，负责任的主题和行动主题包括“老板”。

1。第一个问题：为什么老板不能听到真相？不可能吗？

老板是否可以听到真相是组织信息流有效性的技术水平的第一个问题。

经过多年的建设和运营，许多大型企业实际上建立了一个庞大的信息网络。其中包括各种正式的沟通渠道，例如会议，报告和决策机制 - 战略会议，业务分析会议，每月会议，周一早上会议，每周报告等；以及用于监视，分析和执行跟踪和支持信息系统的数据分析指标系统 - 业务分析系统和绩效管理系统。它还包括非正式的沟通渠道，例如公司的，它是员工大声疾呼的渠道。

从表面上看，这个信息网络可以详细地视为完整，但是老板们仍然抱怨说他们听不到真相。这是一个典型的组织困境，似乎已经过度了解了，但仍缺乏足够的信息，无法做出正确的决定。我们需要更深入地了解组织的信息流中可能还有哪些其他问题。

1。信息渠道：隔离墙，盲点和黑洞

信息分区墙：在一个超大组织中，由于结构部（部门组），专业劳动部（专业小组），经验背景（家庭起源），部门年龄和特殊身份（例如管理培训，亲戚，等），形成各种类型的社交圈子，即文化概念中的亚组。

在球体差异过程中，各种有形且无形的分区墙壁封闭了相当大的信息（尤其是尚未明确和标准化的隐性信息）。尤其重要的是要注意，当信息被视为电力运营商时，希望通过设置一些专门提供的独家渠道或信息来听取真相，它不仅不能解决开放的信息问题，而且还不会解决相反，将变厚并提升信息分区墙。原因很简单。您无法通过建造新墙来解决太多墙壁的问题。

因此，从内部圆圈排除的组将更加封闭，随着时间的流逝，这些所谓的特殊供应渠道将变得越来越难以获得真实的第一手信息。为了维持信息供应以换取特权状态，可能有必要人为地“制造”或“转换”信息。在可以用放大镜一再思考老板的每个单词的组织中，我们需要特别警惕有助于分化圈子问题的燃料。

信息盲点：狭窄的视角和由此产生的信息盲点是圆形分化引起的主要问题之一，这通常称为“轴效应”。为了解决由圈子的差异引起的盲点，组织必须从“总”和“组合”的角度重新计划 - 从客户价值输出的总体角度来看，以及端到端流程的集成观点链接。并建立组织的全景信息网络。从整体的角度和集成的角度构建全景信息网络主要是通过操作分析系统和性能管理系统实现的。

为了测试企业运营分析和组织绩效管理系统的构建是否有效，标准之一是查看该系统可以“说”有多少真相，以及它可以指向多少实际问题。或者，在反向测试中，这两个系统是否会系统地误导组织成员来讲述谎言和误导经理将组织资源投资以解决虚假问题？

这两个系统的设计和管理不是某些功能（例如战略，财务和人力资源）的责任，而是执行团队的责任。在组织外部适应和组织内部整合的过程中，执行团队需要从整体和全面的组织的角度不断地抛光这两个系统，不断优化甚至重建指标系统，并建立和建立和建立和改进信息收集，处理，监视，分析和预警系统。

信息黑洞：组织内可能有两种类型的信息黑洞。组织的垂直级别之间存在一种类型 - 在逐层过滤过程中，某些信息将莫名其妙地消失。另一种类型以“无法讨论的事物”的形式隐藏在组织中 - 正如所描述的那样，对于某个问题，无法讨论某个问题，也无法讨论这种现象。

信息透明政策，公司和其他信息开放平台都是企业常用的，以抵抗信息黑洞。如果这些策略和平台得到了正确的管理，它们将在第一种信息黑洞中发挥一定作用，并且基本上对第二种信息黑洞毫无用处（第二种信息的原因是黑洞相对复杂，相对复杂，我们将在稍后的第二个问题部分中讨论它们）。

应该注意的是，如果企业的原始文化更加不透明而不是开放，在提升信息透明度和信息开放时，我们不应该希望从底部到顶部开始，而是选择上下的底层路径 - 首先是中间和中间和高级领导人将促进和取得重大进步，然后将其提升为基层。正如Shain提醒的那样：“如果系统本身没有能力听取员工并对员工的意见做出适当回应，那么营造鼓励人们向上报告的氛围并不多。”

2。决策机制：一个负责人和集体决策

一个人成为头部的缺陷是显而易见的，因为个人认知受“有限理性”的限制，这可能会导致各种认知障碍引起的错误判断和错误判断。集体决策是以团队的形式做出的，目的是利用集体智慧来提高决策质量并通过集体共识来减少执行偏见。

但是，集体决策也容易引发新的认知障碍，例如由小组压力引起的“融合思维”，“动机失明”是由利益相关者和国防心理学造成的，并且都是受“内部人士”的“内部人士”的限制。理所当然”。 ”认知陷阱产生的惯性思维，等等。

集体决策领域中的群体认知障碍是当您需要在这些重要情况下对关键问题做出决定时，您无法听到真相的原因之一。因此，集体决策并不是一种机制，而是需要执行团队集体学习的能力。

一些公司似乎处于集体决策的简化阶段 - 他们配置了委员会的外壳，但他们并不能够真正有能力集体决策。一些委员会的决定似乎仍然是报告的形式，而不是以共同讨论的形式。

实际上，报告的典型特征是：每个陈述，多对一；共同讨论的典型特征是：对话，多党讨论甚至辩论。报告的目的是：使老板（或其他决策者）通过尽可能少的讨论尽快做出决定；共同讨论的目的是：通过足够的讨论使决策更加明智（无论最终是谁做出决定）。

在执行团队可以就影响组织发展和组织能力建设的主要关键问题进行讨论之前，没有真正的集体决策。无论是减少群体认知障碍还是促进公开讨论，都有许多技术手段和辅助工具可以利用。但是，最基本的事情是解决行政团队真正发展成为“团队”的问题。

正如所说，企业的最高决策机构必须是“团队”，而不是“委员会” - “每个团队成员都享受他所负责的地区的最终决策权，并且每个人都有头脑风暴有一些事情，但每个决定都不能归咎于整个管理团队的决定。

曾经做过图像隐喻，例如“每个人都在同一条船上” - “当船的某些部分突然开始泄漏时，试图堵塞这个漏洞的漏洞可能是某人的责任，但其他人将继续继续注意排水的进度以避免沉没。”

执行团队是否可以真正发展成一个“团队”，主要的限制和促进因素是老板本人。不管老板的最初意图如何，如果高级执行成员将集体决策机制视为“ VAS”配置，“看似民主但实际上是独裁的”，那么他们可以“学会移交矛盾和问题，学会依靠依靠矛盾和问题他们，学会远离组织，在自己的小圈子中curl缩以保护自己”（）。

在两个级别的信息渠道和决策机制上识别和解决技术问题可以减轻或部分解决老板无法在一定程度上听到真相的问题。但是，要真正解决这个问题，我们需要更深入地走。

2。第二个问题：为什么老板不能听到真相？不想？

实际上，对老板是否想听到真相的问题没有简单的答案。他们可能是选择性的 - 想听而不是听。

例如，他们可能想听听所有真相，除了自己或某人或某物。他们可能也是矛盾的 - 他们认为自己想听听，并且声称自己想听，但是实际的行动表明他们不想听到。例如，他们惩罚那些说真相并不想听的人。

组织成员回应老板在“倾听真相”中所显示的选择性和矛盾，在“说话真相”中也表现出选择性和矛盾。因为他们不想被视为小组中的“异常”或“负能量”，或者他们不想成为“杀死的使者”，所以他们学会观察自己的话并思考老板的配音和出乎意料字;他们学会选择单词和句子，然后抛光它们。 ，包装或混淆“真相”和“骗子”；他们学会了为他人提供建议，并学会听取建议，只是说他们认为老板想听的话，避免了他们认为老板不想听到的东西。或者他们已经学会了不说话，两个人对窗外的东西视而不见，只读了圣人书。

我们真正需要了解的关于人本性的不是人类的善恶本质，而是人类的复杂性。心理学研究表明，人类的复杂性在于“人类意识行为受到无意识的心理活动的控制”。由于无意识的偏见或误导，我们经常由于自己的行为而陷入麻烦。

例如，由于“自助偏见”，我们将陷入“扭曲现实”的困境 - “即使是试图保持公正和客观的理解方式，我们的意志也会影响我们的理解方式。我们不会承认我们希望我们想与我们自己一样，当我们得出的结论矛盾时，我们将接受我们的立场。信息的判断没有偏见。

例如，组织成员得出的结论“我认为您不想听”是基于某些可能无法验证的假设理由。但是大多数人只记得结论，不会质疑假设本身的正确性。

例如，阿吉里斯（）的行为理论指出，“人们设计自己的行动来阐明实现目标所需的行动。” “人脑将这些设计组织为有效行为的主要程序。有两个主要程序：一个是期望行动的理论 - 期望理论，即，人们认为他们的行动是基于这一理论的， ，只要说您自己应用了另一个主要程序；

尽管我们相信“期望理论”，但“实践理论”是主要指导我们行为的自动导航系统，尤其是当我们感到情况失控时（我们需要应对令人尴尬或威胁的情况）。换句话说，我们认为通常与我们实际所做的事情不一致，甚至完全不一致，因此我们陷入了“不一致的单词和行为”的困境。

进一步加深困境的是，个人常常没有意识到自己陷入困境，因为这些行为主要是由瞬时的本能反应引起的。人们在成长过程中掌握了这些无意识的心理活动，因此改变其行为更加困难。这就是所说的“熟练和无能的行为”。

被自己行为造成的困境所困扰的人擅长通过自我欺骗来保护自己。尽管我们“为自己造成麻烦，但我们对自己一无所知，并抵制旨在阻止自己造成麻烦的任何努力。”

例如，我们将“对此感到无能为力，对其采取愤慨的态度”或“指责他人对此负责，而不是相信我们应该对此负责”或“建议他人面对现实而不是干预”。通过遵守这些行为要求，我们能够否认个人责任或掩盖现有的问题，否认并掩盖自己的否认和掩盖，并“熟练地不知道这一点”。阿吉里斯（）称这种现象为“惯常的防御行为”，美国阿比策（）与“我被困在盒子里”相比。

使困境更加复杂的是，组织的成员会根据对彼此行为的理解以及彼此行为背后的假设做出反应。由于认知障碍，例如“自我实现的预言”，这些反应可能会激发并进一步加强并传播惯常的防御行为。 “被困在盒子里的我们也让其他人被困在盒子里回应我们。”

美国协会利用公司的创始人的语气来说明：“我没有意识到我在每个细节上经营公司，但我的员工认为这是不信任的。所以他们做了自己的事情：有些人只是撒谎向下。”我不这样做，我等我安排一切；有些人忽略了我的计划，做我做的事情；有些改变工作并做出决定。他们所做的使我坚信我只能对这些傻瓜做更多的事情。反过来，我的行动使员工感觉更像是我不信任他们，因此他们更加抗拒我。在这样的恶性循环中，我们不断刺激另一方被困在盒子里，为另一方被困在其中而无法解释自己的各个借口。” 。

如果被困在盒子里的人是老板，他将使其他人更容易陷入盒子中。

Shain将领导力定义为“领导力是一种关系”。 “关系是一种互动的概念”，一种关系是“基于相互过去互动的一系列对彼此未来行为的相互期望”。

被困在盒子里的领导人可能会促进组织中不良人际交往的恶性循环 - 个人的习惯性防御行为相互加强，“像野火一样蔓延，并扩散到“组织防御模式”中。一旦习惯性防御模型扎根于组织，他们“反过来影响并控制组织的成员，使组织成员对改变这些行为感到无助。”

在某种程度上，被困在盒子里的人们形成了“强制性”，以使游戏被困在框中。

直到有人跳出盒子。

为了跳出箱子或改变惯常的防御行为，我们面临两个主要挑战：

首先，我们需要能够意识到我们被困在框中。变化始于自我意识，对自己的话语和行为的不一致的单词和行为的意识，以及它们为什么不一致的原因以及对它们如何形成和如何增强自己的意识。但是通常人们“表明他们是开明的，正确的，而其他人则是封闭和错误的”，我们更容易看到别人的盒子，但要视线对自己的盒子视而不见。

其次，我们必须跳出箱子，而不是等待别人首先跳出框。因为我们的困境最终是由我们自己的行为模式引起的，所以只要我们仍然陷入困境，我们就无法摆脱困境。

在具有根深蒂固的防御模式的组织中，老板很难听到真相。为了从根本上解决聆听真相的问题，老板应该领导跳出框框，然后在各个层面上。通过将组织的防御模式从上到下改变，并共同学习新的行为模式，我们可以在组织中“自由说话”的氛围，使组织成员能够真正感觉到说实话是安全的。

有许多学习方法可以克服组织辩护，这些方法是基于主导行为理论的的“双环学习过程”的代表，以及基于2级关系的Sain的“谦卑领导”。这些方法非常简单，练习过程也不容易。正如两个大师警告的那样，此过程需要耐心，持久性和长期一致性：

“当最需要新的行为模式时，即旧行为模式占上风。” - 阿吉里斯

“正如罗伯特·萨顿（ ）指出的那样，不良行为的影响是良好行为的五倍。根据这一原则，积极的领导行为，相互信任和开放性也必须是负面行为或不良行为的五倍。只有行为才能保持良好的工作关系。” -

总结：

为了解决老板无法听到真相的问题，您可以从信息渠道和决策机制等技术方面开始。但是，从根本上讲，长期解决了这个问题，有必要首先改变个人惯常的防御行为，改变组织防御模型并从上到下学习新的组织行为模式。这种现象具有复杂的原因，具有复杂但简单的解决方案以及简单但困难的解决方案。