俞永福自述：UC进化论，十年如何从小作坊成长为40亿美金公司？

i黑马注：成就非一日之功，UC历经十年蜕变，从起初的六人初创公司，蜕变为移动浏览器领域的霸主（拥有5亿活跃用户），并着手拓展搜索领域。2014年6月11日，上午时分，阿里UC正式宣布实现全面整合。在采访中，董事长兼CEO俞永福透露，阿里巴巴收购UC的成交金额大约等同于两家91公司，总计高达38亿美元，这或许已接近UC的历史最高估值。

俞永福在哪些方面做出了正确的决策？他抓住了哪些发展动向？这使得UC能够从塞班时代一路演进，最终成为移动领域的佼佼者？

以下是i黑马与《创业家》杂志的访谈内容，其中俞永福对UC的发展进行了深入的思考与总结：

UC作为“云+端”平台的演进至今，若从两个角度来剖析，一是事件的发展，二是人物的贡献。

事的方面，我们内部叫三次创业：

第一次从 2004 年到 2006 年，目标是活下来;

第二次从 2007年到2010 年，发展壮大;

第三次从2011年至今，实现梦想。

在第一阶段，我们准确把握了用户的需求，明确了正确的发展路径，选择了“云+端”模式的移动浏览器作为发展方向。那时，我任职于联想投资，针对这一项目提出了两个关键问题：，

首先，从投资角度来看，独立软件的价值不大；其次，展望未来，市场将主要由“云+端”模式下的平台型企业主导。

二是若面临无路可退的境地，便只能采取轰炸策略。若意图占领市场份额，则势必要依赖“陆军”的力量，即主动进行内容推送。

针对第二个议题，我常以新浪和腾讯为例。新浪作为门户网站的先驱，而腾讯则是通过QQ弹窗推送新闻而后来者居上。在主动访问量方面，新浪的流量颇高，但在整体流量上，它已经落后于腾讯。这引发了一个疑问：用户是被动吸引来的，还是主动推送而来的？

拉式营销需日日进行，而推式营销则能实现低耗高效。因此，从平台立场出发，必然应倾向于构建以推为主的平台，以规避陷入无立足之地的困境。在创业初期，务必精准定位你的产品，锁定那个至关重要的“1”。若未找到，便始终在徒劳地描绘“0”；一旦找到，便需坚守“1”，并持续不断地在后面添加“0”，最终便能成就100、1000。UC最初在开发手机邮件客户端时，尝试嵌入了一个html解析模块，结果发现，该模块的使用频率与用户基数之比为10比1。

何小鹏，作为UC的联合创始人兼产品负责人，他坚持依据数据来做出决策，因此他顺应这一原则，决定开发了一款浏览器。

2006年年末，我踏入UC团队，当时团队共有13名成员，其中10人正专注于为中国移动进行技术开发。我成功引入了雷军作为天使投资人，他坚决提议中止与中国移动的合作项目。该项目总体预算超过1000万元，并计划进行二期和三期。然而，项目也存在一些问题，中国移动认为UC公司规模较小，经过近一年的考察，几乎让何小鹏等人陷入困境。

移动曾指派团队前往新疆进行测试，单程机票费用就高达五六千元，而那时公司每月的运营开支仅有一万多元。移动方面提出需要三人前往，但何小鹏坚持只派一人，结果在新疆逗留一周后，返回时便已资金告罄。我们当时发现了浏览器成为入口的潜力，认为其易于构建成平台，于是我们做出了一个孤注一掷的决定：放弃企业级市场，将所有资源集中投入到个人市场。

果断放弃塞班

在第二阶段，我们需作出三大关键战略抉择：首先，集中力量研发新一代浏览器核心技术U3；其次，拓展移动游戏平台的业务领域；最后，推进公司的国际化进程。

2008年，我们对塞班系统抱有信心，诺基亚当时在中国市场的年销量高达7000万台。然而，不久后，众人普遍认为市场趋势将转向智能手机，于是从研发层面转向了安卓平台，频繁地从塞班团队中抽调人员，每次举行U3大会都会进行一次抽调，直至研发团队的核心成员有一半被抽离。

浏览器的核心部分最为复杂。其外层，即界面部分，主要负责展示，而核心部分则负责在接收到页面信息后，决定如何进行渲染和执行。

PC浏览器普遍不自主开发内核，而是直接采用IE的，这一做法也构成了PC浏览器向移动端转型的障碍。U3项目历经三年多时间才最终成形，期间我们经历了诸多分歧与疑虑，U3的复杂程度远超前辈U2，其代码量已达到百万行级别。

我们历经了不少曲折，例如起初完全未曾料到手持设备竟能拥有超过7英寸的屏幕。何小鹏提出，应当以一位身材高大的中国男性为标准，考虑机器在手或口袋中的最大容纳空间。我们当时以为连6英寸都难以达到，因此在后续制作平板电脑的过程中遭遇了极大的困难。

在这段时间里，塞班尚存一线生机，然而我们坚信它终将走向终结，因此决定关闭整个项目。技术负责人对此心怀不甘，他承认安卓的重要性，但鉴于塞班已投入了大量的时间和精力，理应有所成果，至少不应让这个项目在孩子还未问世时就胎死腹中。

我表示该作品可以与公众见面，但并非正式发行版本。这样做既能满足他的个人情感需求，又能让他业界内小有名气。然而，项目结束后，我明确指出，绝不能采用塞班系统。在塞班时代，客户端功能相对较弱，很大程度上依赖于服务器端。所有内容都需要在服务器端完成解析，区分广告与文字，并采用最佳处理方式，通过简洁的指令传递至客户端进行展示。例如，我们对图片的处理包括重新设定尺寸、改变色彩，并最终采用最理想的压缩技术打包后供手机下载。

步入安卓时代后，U3内核相较于U2内核展现出更强大的性能，它本身便能在手机上完成全面的渲染任务。此时，服务器端的角色转变为辅助，它需遵从客户端的指令。例如，当客户端告知处于高速的wifi环境下，其自身运算能力充足，无需服务器端协助时，服务器便直接为其加载网站。例如，当客户端处于2G网络环境下，其出口带宽狭窄、传输速度缓慢，便会向服务器端提出请求，请其协助处理数据，并在处理完毕后进行压缩，随后再发送给自己。

整合业务做国际化

第二项举措发生在2009年，涉及对九游的全面融合。在此之前，九游是由UC投资成立的，专注于移动端个人网站建设系统的企业。

收购完成后，我们将UC游戏中心纳入其中，助力九游手游业务实现扩张。在整合过程中，关键在于明确是追求毁灭还是壮大。若选择壮大，则需将所有资源集中支持其发展，而非让平台成为其发展的助力。这看似简单，然而在整合完成后，平台公司往往仍保留着与整合业务重叠的部分。例如，在整合应用市场后，若公司自身仍在开发应用市场，内部竞争在所难免，这样的结果必然是失败。

若你认同他对业务的理解胜过你，那么理应将业务托付于他，而非反其道而行。正如雷军对马云所言，无论俞永福从事何事，他都给予全力支持——原因在于，我在这一领域确实更为熟悉。

第三件事涉及国际化进程，我们遭遇了两个主要难题：首先，当时尚无中国互联网企业成功走出国门的先例；其次，资金和精力有限，我们是否具备同时开展多线作战的能力？

但格局比战略重要，格局变了你必须变，战略却很难影响到格局。

前一个时代的赢家，想要超越他人极为不易，就好比微信未能直接在个人电脑端超越QQ，这样的挑战实在太过艰巨。我们坚信，国际化将成为实现后来居上的绝佳机会，即便团队人数仅二十余，我们仍决心一试，最终在伊朗市场实现了显著的渗透。

这位同事在伊朗游玩时发现，当地民众若使用手机上网，大多数会选择UC浏览器。然而，伊朗政府最终对我们实施了封禁，导致我们无法找到沟通的途径。此后，我们有意避开这类国家。实际上，仅印度、俄罗斯和东南亚地区的人口就接近20亿，市场潜力巨大。自2011年11月在印度设立分支机构以来，我们已成功占据了超过三分之一的本地市场份额；在印度，每三位通过手机上网的用户中，就有一位是UC的用户。

在第三阶段的决策中，我们既有收获也有遗憾。遗憾之处在于应用分发领域，尽管我们手握UC浏览器和天网（塞班平台上的手机应用下载站，位居榜首）这两张王牌，并已制定了进军应用分发市场的战略，但在实施过程中缺乏足够的决心，未能成功跻身行业领先行列。

2013年，我们作出了一项决定：将PP助手进行整合。当时在iOS平台上，仅有91和PP两家主要竞争对手。91被百度以19亿美金的巨额资金收购，而我们则选择了PP。如今回望，PP助手的分发数量已经超越了91助手，这为我们重新夺回应用分发市场的领先地位奠定了坚实的基础。

头部和腰部

另一条脉络关乎人与管理。起初，那六位创始人无疑做出了明智的选择，其中便包括何小鹏以及担任UC技术负责人的梁捷。到了2006年年底，团队进行了一次重组，他们诚挚地邀请我加入（让我担任董事长兼CEO），从而形成了日后被称为UC铁三角的核心团队。

在创业初期，团队往往会新增合伙人，但鲜少有人愿意成为团队的领导者，毕竟多数创业者都怀揣着亲自掌控项目的愿望。UC公司却是个例外。何小鹏、梁捷与我能够携手共进，直至今日，这实在是一种难得的幸运。

2007年年末，朱顺炎（现任首席运营官）的加盟成为一项关键的人事变动。然而，关于朱顺炎此前在武汉创立的迅彩公司及其整合投资人的合作，我与他们存在分歧，这导致我在董事会上唯一的一次情绪激动，脸红不已。最终证实，我的坚持是正确的，它至少带来了两个显著的效果：首先，朱顺炎在业务拓展上发挥了至关重要的角色，为我稳固了在董事会中的位置；其次，它促使合伙人团队的心态变得更加开放，因为俞永福和朱顺炎都成功进行了重组。

众多企业最终未能壮大，并非因为它们的规模未充分扩张，亦非因为管理层未能成长，实则是因为领导层的发展滞后。起初，公司由少数人创立，随着时间的推移，这些人依旧占据主导地位，这样的企业难以实现规模的扩大。以UC为例，发展到如今拥有十位高管，这正是因为全体成员共同秉持着一种坚定的信念：引入新的合作伙伴能够为公司带来丰厚的回报。

合伙人需满足以下几项条件：首先，需在某一专业领域具备深厚造诣；其次，在团队内部应保持沟通的简洁明了，避免如政府机构般频繁揣摩高层意图；再者，需言行一致，为我国公司贡献实际价值。简言之，即具备专业素养、企业文化以及业绩成果。

在管理层面，我们经历了两次重要的变革。首次变革发生在2009年7月，公司范围内全面启动，其核心理念是将原先的游击队式运作转变为正规军模式。这是因为当时我们的员工数量已经攀升至400人。若员工数量仅为100人，那么这种小规模的变化尚可依靠合伙人的努力实现。然而，当员工数量从100人增至400人时，单凭合伙人的勤奋已不足以应对，此时便迫切需要“腰部”的力量来支撑。

起初大家主要通过电子邮件进行交流，流程上并未遇到阻碍。然而，随着我们转变为正规团队，我们引入了更多的流程和IT工具，旨在确保工作质量与效率，防止出现热情有余而规范不足的情况。

自第二次变革启动以来，至今仍在进行中。考虑到公司员工数已突破两千，业务范畴亦日益繁杂，我的核心观点在于，应将组织从正规军转型为野战军。

各业务线的成熟周期有所差异，以浏览器为例，其研发周期较长，而游戏行业则常需迅速投入市场，二者区别显著。因此，各作战部队需构建独立的成长体系，对目标定位及人员配置等方面进行独立思考。道理显而易见，空军与陆军的规范能相同吗？

归纳起来，导致管理变革的动因主要有三点：首先，业务本身的复杂性不断增加；其次，团队规模也在持续扩大；再者，市场竞争愈发激烈。时至今日，UC旗下的多个业务领域均已跻身行业前列，其中浏览器位居首位，移动游戏和移动搜索紧随其后，位列第二，而在iOS平台上的应用分发更是高居榜首。

潜水艇与三好学生

我们本质上是一家专注于研发的企业，员工总数接近3000名，而在前端销售部门，仅有十几位员工。

我的看法是，产品如同基石，而市场与管理则是其上的建筑；若基石不稳，建筑便会倾覆，因此我对渠道并不盲目迷信。市场负责的是产品的到达，而产品则关乎其流动方向，就好比一个水塘的进水口与出水口。我们必须将最宝贵的资源优先投入到产品的打造上。

产品在功能、性能、视觉及交互等多个维度上持续进步，呈现出螺旋式上升的趋势。某些方面若不加以重视，长远来看将带来问题；而一旦着手改进，短期内又可能遇到挑战。随着时间的推移，逐渐意识到，一款优秀的用户产品，实际上往往也是一条有效的渠道。

此途径并非关注其下载量，实则侧重于品牌影响力与良好口碑，产品自身亦能成为其他产品推广的途径，诸如百度、QQ等平台。此外，UC的发展历程起初如同潜伏水下的潜艇，随后逐渐浮出水面。

若我向初创企业提出一些建议，那便是宁愿成为潜水艇，也不愿成为巡洋舰。然而，若形势所迫不得不浮出水面，则需迅速调整身份。回顾2007年融资之后，我们并未为资金问题而忧虑，但最艰难的时期还是将员工压缩至U3阶段的那段时间。小米堪称精英创业的典范，然而，这种模式同样存在风险，因为顶尖研发人才的忍耐极限大约在两到四年。

若在两年内觉得道路偏离，便毅然决然地离开；即便方向正确，若在四年里未能达成目标，同样会毫不犹豫地离开。

所以要高举高打，第一高成本，第二高号召力，第三高发展节奏。

相应地，对于领导者的素质，我概括为“三个优秀学生”——首先，必须工作出色，引领业务不断前行，使得团队在你的带领下能够顺利完成各项任务；其次，你的判断需得到大家的认同，且实际情况也证明了你的正确性；最后，你需善于表达，关键在于对自己所阐述内容的自信。

圈内众多好友常赞我口才出众，然而回顾过往，我高考语文成绩并未达标。记得2007年1月3日，公司首次召开全体会议，与会者寥寥无几，那时的我亦感紧张。然而，时至今日，无论是公开演讲还是撰写内部邮件，我都能够表达得非常流畅。这主要是因为，现在的我不再像过去那样东拼西凑，而是真正能够独立总结和表达自己的观点。

从这一视角来看，企业发展的不同时期，其领导者所承担的职责也有所不同。在小公司阶段，领导者需充当先锋。他们需亲自投身市场，洽谈合作，不能置身事外，必须成为业务领域的佼佼者。进入中等规模后，管理方式犹如操控风筝，时而需放任其飞翔，时而需收紧控制，有时还需亲自深入一线，有时则必须退居幕后。

UC发展到如今，我的主要职责在于探索方向。在即将到来的周期，我们将面临一个多屏共存的局面，屏幕种类繁多，接入方式也各不相同。微信在大屏幕上创造价值的能力有限，尤其是在非交流用途的屏幕上，因此它将与QQ并存，难以断言哪一个会取代另一个。当PC的市场份额达到一定水平后，其增长将趋于停滞，而电视将成为下一代主要屏幕之一。

因此，借助云端连接多个接入点，并在多个屏幕上实现联动，应用的吸引力将显著增强。与此同时，借助云端所拥有的海量数据，我们能够开发出众多创新产品。展望未来，机遇众多，这正是我们选择阿里巴巴作为合作伙伴的缘由。

整理：吕峥