海底捞：“把人当人看”

文｜苏宁金融研究院高级研究员傅一夫

1992年，共和国的春天来了。

接二连三的政策红利，让一批被称为“92派”的有识之士嗅到了不一样的气息，纷纷下海创业，找到了属于自己的天地。之后，又有大批的追随者，直接带动了一大批民营企业的崛起。这些也感染了无数怀揣梦想，却又不满现状的人们。

其中有一位来自四川农村的年轻人。

当时，小伙子在一家国营拖拉机厂当焊工。在他眼里，这只是一份枯燥的工作，探索一些其他的赚钱方式更为实际。于是，他利用业余时间卖老虎机、做油票交易，但并没有赚到什么钱。

但这个年轻人没有灰心，经过深思熟虑，1994年3月，他放弃了自己不喜欢的焊接工作，说服妻子和另外两个朋友凑了8000元钱，在四川简阳县一栋临街楼房的二楼开了一家麻辣火锅店。

然而，小伙子并不是麻辣火锅的能手，做出的菜品味道也不如同行，为了维持生意，他必须花更多心思在其他方面，比如对顾客更友善，上菜更快，顾客不满意时多微笑等。

随着时间的推移，年轻人惊喜地发现，愿意光顾店里的顾客越来越多。即使服务不够好，顾客们也不会责怪他，反而会耐心地教他如何做得更好。更神奇的是，尽管菜的味道不太好，但在热情服务“糖衣炮弹”的轰炸下，顾客们还是会连连称赞“味道好”。

这让小伙子明白了一个道理：品味不是名声的全部，好的服务可以很大程度上弥补品味的不足。从此，小伙子在服务上更加卖力，帮顾客照看孩子、拎包，甚至擦鞋……他几乎对顾客的每一个要求都毫不拖延地做出回应。

多年后，这家麻辣火锅店升级为火锅店，除了服务好，菜品味道也越来越好，不仅在简阳小有名气，还走出了四川，进入了全国。终于，在年轻人开出第一家店的24年后，他的公司成功登陆港交所并完成上市，市值超过1000亿港币；年轻人也完成了从草根创业者到商界大佬的逆袭，多年的努力收获了最好的回报。

这个年轻人名叫张勇，与阿里巴巴现任太子“逍遥子”同名；他创办的海底捞火锅店已成为现象级的存在。

海底捞生意红火是众所周知的：无论什么时候去，店里总是顾客盈门，排队两小时是常有的事；哪怕天气不好、时间很晚，店里依然人气爆棚……

海底捞的生意到底有多好？除了视觉上的感受，我们还可以从其招股说明书中的几项财务指标中一窥端倪。

数据显示，截至2017年底，海底捞连锁门店总数达273家。与此同时，2015年至2017年，海底捞总营业收入逐年增加，年增长率分别为35.6%和36.2%；同期利润年复合增长率为70.5%。相比之下，另一家行业龙头、同样在香港上市的呷哺呷哺集团，门店数量虽然比海底捞多，但营收和利润却相差甚远（见图1、图2）。

其实，早在海底捞登陆香港之前，它就已声名鹊起。2011年，一本名为《海底捞你学不会》的畅销书风靡全国，让很多菜贩都知道了海底捞。该书作者黄铁英的另一部著作《海底捞的管理智慧》则成为《哈佛商业评论》中文版进入中国以来最具影响力的案例。

当然，海底捞也曾遭遇过舆论危机，诸如“老鼠爬进食品柜”、“用漏勺清理下水道”等新闻让无数人瞠目结舌。但这些都改变不了广大民众对海底捞的喜爱与好感，否则也不会出现店里人满为患，人们愿意等上两个小时的“奇观”。

没有人能够轻易成功，海底捞同样如此。

对于海底捞成功的秘诀，众多评论家已经做出了很多详细的解读，但在我看来，最本质的还是海底捞真正践行了“以人为本”——以消费者为中心，服务好顾客是第一要务。

我们来看看网上广为流传的两个笑话：

“今天在天井救了一只小猫，它被蚊子咬了，海底捞的服务员跑过马路给我买了点风油精……”

“周六我们去吃火锅，朋友不小心把丝袜弄丢了，吃完又吃了一轮，心里很郁闷。但结账的时候，服务员递给她一双全新的丝袜！一共三双！我惊呆了……”

当然，网上流传的关于海底捞的故事并非全部都是真的，有些是商家的炒作，有些是网友的恶搞。但不可否认的是，海底捞的服务确实给人留下了深刻的印象。

正如上文所说，张勇在创办海底捞时就已经深谙服务的重要性。可以说，海底捞的服务基因是与生俱来的。自那时起，海底捞就一直致力于为顾客提供极致的就餐体验，优质的服务甚至覆盖了客人就餐过程的各个场景：

在排队等候期间，服务员会为客人提供小吃和饮料，并提供修指甲、擦鞋等服务；

就餐时，服务员会为顾客提供专门的真空袋放置手机，并主动为长头发的女性顾客提供橡皮筋；

就连洗手时，附近的服务公司也会将洗手液挤到客人手中，并提前准备好擦手的纸巾；

饭桌上，客人刚要做出手势，服务人员就过来明白他的意思……

有人曾对海底捞的特色服务做过详细的总结（见表1）。正是凭借这些远超顾客期待的优质服务，海底捞才得以在同质化竞争严重的火锅行业中脱颖而出，铸就了独特的品牌优势。正如海底捞在招股说明书中坦言：

“我们相信服务是品牌的基础，也是海底捞如今独特和成功的原因。”

值得一提的是，在强化人性化服务的同时，海底捞还十分注重科技创新，通过开发和应用一系列特色技术强化智能化服务，从自动点餐、定制口味、二维码排队到虚拟现实和沉浸式就餐，甚至玩转送餐机器人的黑科技，这些都能显著提高客人就餐效率，从而提升用户满意度和粘性。

但优质的服务、科技手段并不是取悦顾客的全部，作为餐饮企业，最根本的竞争力还是在于食材的品质和口感。尤其是食品卫生问题的曝光，更是迫使海底捞做出大刀阔斧的变革，比如通过打造自有供应链、应​​用冷链技术，严控菜品品质和新鲜度，厨房机械化设备提升食品操作的卫生程度等。

此外，在口味上，海底捞在传统川渝美食“麻、辣、鲜、香、嫩、酥”特色的基础上，不断改良创新，一系列动作下来，效果立竿见影，打开大众点评，看到的全是五星好评。

如果本文的分析到此结束，将会错过最精彩的部分。

在我看来，即便海底捞的服务已经做到了极致，但这依然不是它成功的全部原因——原因很简单，虽然服务的本质是用户思维，但能够持续输出优质服务的根本保障，还是公司的组织管理能力；换言之，如果公司的组织管理机制不到位，员工就不可能有饱满的精神面貌和发自内心的服务热情。

对此，西方服务营销理论中有一个著名的“服务利润链”概念。具体来说，服务企业的利润是由顾客忠诚度决定的，而顾客忠诚度又来自于顾客满意度，而顾客满意度又取决于企业所提供服务的价值，而服务价值的最终决定因素必然是企业内部员工的满意度和忠诚度（见图3）。简单来说，顾客满意度最终是由员工满意度决定的，这也直接关系到企业的兴衰。

如果用通俗的语言来表达这个逻辑，就是“公司善待员工→员工受到激励→员工善待客户→客户获得良好体验→忠诚客户再次消费并口口相传→公司盈利”的良性循环。这其中，公司对待员工是重中之重。这样一来，所谓“以人为本”，就不仅仅是以消费者为本，更重要的是如何以员工为本。

海底捞做到了。

受《社会契约论》《独立宣言》等经典著作的影响，张勇十分推崇“人人生而平等”的理念。在他看来，每一位员工都需要被善待，“平等的意识会激发员工更大的工作热情，把海底捞当成自己的事业来对待。”

善待员工，仅仅提供吃住是不够的，还需要给予员工充分的尊重，而最大的尊重就是信任。张勇通过授权来表达对员工的信任。在实际操作中，张勇在海底捞的签字权在100万元以上；副总裁、财务总监、区域经理的签字权都在100万元以下；大宗采购总监、工程总监、社区经理的签字权有30万元；门店经理的签字权有3万元。这种大胆的授权，在国内民营企业中极为少见。

不仅如此，海底捞甚至赋予最基层服务员先行动后汇报的权力：不管出于何种原因，只要员工认为有必要，就可以为顾客免除一道菜、加一道菜，甚至免除整顿餐点。这就相当于海底捞的服务员都是经理，因为在其他餐厅，这种权力只有经理级别的员工才拥有。

有人会问，这么大的授权，会不会有风险呢？这里有一个小故事：

2009年春，张勇应邀到北京大学MBA班做讲座，有位学生问：“如果每个服务员都有免单的权利，会不会有人滥用这一权力，给自己的亲朋好友免单？”

张勇反问道：“如果我给你这样的权力，你会这么做吗？”

整个教室二百多名学生突然安静下来。

请您细细体会其味道。

除了尊重与信任，海底捞还创造了独特的管理体系，重新定义员工与门店的关系，为业务版图的拓展提供坚实保障。这在海底捞的招股书中有详细描述：

“我们认为成功管理员工与门店的关系将推动自下而上的裂变增长，这包括以下几个关键方面：

（1）用自己的双手改变命运：这是我们的核心价值。我们为门店员工设立了公平、透明的晋升通道，实行“计件工资”制度，将员工个人的薪酬与工作量和质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。一旦员工晋升为门店经理，将有机会享受门店绩效提成；

（2）师徒制：店长不仅可以享受本店业绩提成，还可以从其徒弟、徒弟管理的门店获得更高比例的业绩提成。在这种薪酬制度下，店长个人收入与徒弟的成败直接相关。因此，店长不仅有充足的动力去管理好自己的门店，而且要坚持公平公正的原则，培养尽可能多的能力和品行合格的徒弟店长，带领和指导他们开设新店。因此，师徒制是我们自下而上发展战略的核心，从而实现裂变增长；

（3）以善待人：这是我们的企业文化，也是我们对待员工的方式。我们呼吁门店经理关爱员工，致力于建立员工与员工、员工与门店、员工与海底捞之间的情感纽带，从而增强凝聚力。

值得一提的是，海底捞总部考核门店时，仅以“顾客满意度”和“员工努力程度”作为KPI指标，其他经营或财务指标均不纳入考核范围。再加上其薪酬体系、晋升制度的保障，全体员工自然会拿出饱满的热情和干劲时刻为顾客服务，从内心深处把海底捞当成自己的家，在这里实现自己的人生价值。

这也是“以员工为本”在企业制度层面的体现。

或许以下三组数据更能直观体现海底捞管理体系的优越性：

第一，2015年至2017年及2018年上半年，海底捞人工成本占营业收入比重分别为27.3%、26.2%、29.3%、30.6%，呷哺呷哺人工成本占比约为25%；截至2017年底，海底捞共有员工50299人，平均年薪约6.2万元，呷哺呷哺为3.9万元；

第二，2017年海底捞的人均营业收入为21.2万元，呷哺呷哺的人均营业收入为17.3万元；

第三，餐饮行业平均离职率多年来都在30%以上，而海底捞的离职率却不足10%。

以上这些都直接或间接地促成了海底捞如今的成功。

大家都想学海底捞，很多人也在学海底捞，人们谈论最多的就是学习他们强烈的服务意识、优质的服务水平。

但仅仅强调服务是远远不够的，如果一个统帅只要求士兵冲锋陷阵，却不把士兵当兄弟对待，不给予士兵公平的奖赏，士兵又怎么会愿意为他而战呢？

古代先贤对此早已作出判断。早在战国时期，孟子就曾说过：“食而无爱，犹如养猪；爱而无敬，犹如养畜。”翻译成白话就是“养而无爱，犹如养猪；爱而无敬，犹如养狗”，充分体现了先贤对人力资源管理的看法和态度。2000多年后的今天，在谈到员工辞职的原因时，马云也做出这样的解读：“要么是钱给的不够，要么是觉得委屈。”

所以对于企业来说，视顾客为上帝是正确的，但绝不是全部，只有企业以人为本，员工才会有更强的责任感，把企业的事情当成自己的事，全心全意为企业的发展而努力工作。

或许，这才是海底捞最应该学习的地方。