【独家】基于价值链分析的格力电器发展战略选择

文/李晓梅

价值链分析与企业发展战略

价值链的概念最早由迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中提出，他认为不同但相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。他把价值链分为企业内部价值链、垂直价值链和水平价值链。

（一）企业内部价值链

企业内部价值链是企业内部为客户和相关支持创造价值的活动。它是为客户创造有价值的产品的基础。内部价值链对企业的全部生产经营活动进行分类和分析，识别企业的战略活动和增值活动。战略活动是指为客户带来独特价值的活动，是企业构建核心竞争力的活动；增值活动是指企业产生的收入大于投资成本的活动。在对活动进行分类、分析和识别后，企业应考虑优化哪些活动、进行何种优化，并选择合适的优化策略。

(2)垂直价值链

垂直价值链将最终产品视为一系列价值活动的集合。企业是整个价值链中的一个或几个环节，与上下游有着密切的相互依存关系。企业可以从整体价值链层面分析产品的成本和收益，从合理利润分享的角度进行战略规划。垂直价值链分析的重要作用是确定企业将参与哪个行业的竞争，包括做出行业进入和退出、垂直整合等问题的决策。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。这样，公司的竞争优势就确立了。

(3)横向价值链

横向价值链是指同一行业内具有相同或相似功能的各企业之间相互作用形成的价值链。横向价值链分析强调竞争对获得竞争优势的影响以及实现竞争优势的问题。目的是通过产品创新、技术开发、优质服务等创造差异化，或者使总成本最小化，获得竞争优势。横向价值链分析可以帮助企业明确自身在业务流程、业务流程等方面的优势和劣势，以及外部和潜在的机会和威胁，为确定和发展方向奠定基础。

实际上，三大价值链相互交叉、互补，共同服务于企业的提升。企业通过垂直价值链分析判断企业在行业价值链中的位置，明确企业应该生产什么；通过横向价值链分析判断竞争对手的价值链，明确企业生产该类产品的竞争优势；从内部价值链进行分析，确定公司自身价值链的地位，并做出相应的战略选择。其中，完善内部价值链是基础。作为其延伸，垂直价值链和水平价值链的完善必须作为价值链分析的基础来实施，而内部价值链的优化将强化垂直价值链和水平价值链。三种价值链分析同时运用，达到知己知彼、洞察全局的目的，从而形成价值链的各种策略，选择正确的发展战略，提升企业价值。

价值链优化使企业能够在行业和行业中获得竞争优势。然而，未来是不确定的。面对未知的市场环境，价值链优化对于企业来说是一个探索的过程，在选择企业发展战略时充满机遇和挑战。

格力电器不同发展阶段的价值链分析及发展战略选择

珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器公司）成立于1991年，1996年11月18日上市。格力电器公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电公司。以其卓越的产品品质、领先的技术研发、独特的营销模式引领“中国制造”。作为一家专业生产空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。公司在全球拥有9大生产基地、5大再生资源基地和5家子公司，覆盖从上游零部件生产到下游废品回收的全产业链。公司旗下“格力”品牌空调业务遍及全球100多个国家和地区。 1995年至今，格力空调产销量和市场占有率连续稳居我国空调行业第一； 2005年至今，家用空调产销量连续位居全球第一。格力电器公司阔步跻身世界500强，成为世界知名品牌、世界知名企业。

（一）打造优质空调品牌的专业化发展阶段（1991-2000年）

格力电器成立初期，生产和销售都受到限制。随后又开发出一系列适销对路的产品，抢占了市场先机。此后，公司开始注重质量。格力产品赢得了质量竞争优势，创造了“格力”著名品牌。格力电器股份有限公司依靠不断创新的营销模式，1995年产销量跃居全国同行之首。1997年至2001年，公司注重市场开拓。董明珠创建了被誉为“21世纪经济新营销模式”的“区域销售公司”，成为公司赢得市场的“法宝”。随着产能的不断提高，形成了规模经济，通过加强成本管理为公司创造了最大的利润。此后，公司利润连年稳定增长，产量、销量、销售收入、市场占有率稳居国内同行业领先地位。

1、垂直价值链分析及发展战略选择

我国空调20世纪90年代才进入市场，消费潜力巨大。与此同时，市场也处于诸侯与品牌之争的格局中。此时，基于对行业未来发展趋势的合理预期和判断，格力电器选择了打造精品空调品牌的专业化发展战略。

2、横向价值链分析及发展战略选择

空调市场存在价格战，行业竞争激烈，中国消费者倾向于选择国外品牌。格力电器公司认识到，要想获得竞争优势，必须打造一个被市场高度认可的品牌，并认识到质量的重要性。随后，公司狠抓质量，提出“生产精品、创名牌、做大规模、创世界一流标准”的质量方针，实施“精品战略”。

3.企业内部价值链分析及发展战略选择

为实现质量战略目标，格力电器公司开始建立健全质量管理体系，颁布“总经理十二禁”，实施“零缺陷工程”。公司努力提高技术含量和产品质量，努力创造行业优势。同时，公司深入研究分析市场，建设和规范市场，管理市场，进而占领市场，确保公司营销健康、持续、快速增长。良好的产品品质、独特的营销策略、精湛的技术创新、新的人才培养，为格力电器股份有限公司走空调专业化发展道路奠定了良好的基础。

这一阶段格力电器公司营业收入逐年增长，同比增长率从1997年的21.51%跃升至2000年的22.79%； 2000年净利润同比增长高达11.22%； 2000年净资产收益率达到15.75%，高于同业。可见，现阶段格力电器公司的价值链管理和发展战略选择是成功的，公司实现了价值链的优化，获得了竞争优势。

（二）掌握核心技术、做强做大的专业化发展阶段（2001-2008年）

格力电器公司提出了“争创世界第一”的发展目标，加大国际市场拓展力度，发展成为国际化企业。 2005年，公司实现了全球家用空调销量第一的目标，成为全球家用空调的“单打冠军”。成功实现“世界冠军”目标后，公司提出“建精品企业、制造精品、创精品品牌”的战略，努力落实“促进产业发展”的方针。精神，追求完美品质，提供专业服务，营造舒适环境”，我们怀着崇高的使命，正朝着“创建全球领先的空调企业，打造格力百年世界品牌”的愿景而努力奋斗。

1、垂直价值链分析及发展战略选择

当时我国空调普及率较低。随着经济的发展和我国加入世贸组织，出口保持快速增长，空调行业整体保持快速发展。但行业竞争激烈，空调市场价格下降，原材料价格波动较大。空调行业利润率持续下降。此时，格力电器公司积极抓住行业市场快速增长的机遇，克服行业过度竞争，坚定不移地继续走专业化发展道路，做强做大，获得更多的市场份额和利润。 。

2、横向价值链分析及发展战略选择

进入21世纪，大量二三线品牌逃离空调市场或被收购。市场逐渐发展成为海尔、格力、美的等大品牌主导的局面。品牌产品集中化趋势已经显现。强者之间的竞争，谁拥有核心技术、核心竞争力，谁就更强。格力电器提出自主创新，走自主品牌之路。 2000年以来，加大技术研发投入。

3.企业内部价值链分析及发展战略选择

格力电器公司紧紧依靠“技术、管理、营销”创新，提升公司管理水平和综合竞争力，不断提高“格力”品牌的影响力和含金量。公司加大核心技术研发力度，取得重大技术突破。其中，创造了我国第一台具有自主知识产权的大型中央空调离心式冷水机组，彻底打破了国外几家公司对离心机技术的长期垄断。该产品经专家评价达到“国际领先”水平。同时，公司创新管理，全面导入卓越绩效管理模式，逐步形成了以卓越绩效为管理结果导向、六西格码管理方法的企业运营管理模式。深化营销创新，完善销售体系，努力拓宽产品销路，国内外市场实现快速增长。

现阶段，格力电器营业收入逐年增长，2007年同比增长达到44.33%。2008年由于公司加大技术研发投入，同比增速回落至10.93%； 2008年净利润同比增长高达65.6%，净资产收益率达到28.12%，均高于同业。可见，现阶段格力电器对企业价值链的优化和发展战略的选择是成功的。

（三）引领技术创新，深化行业垂直发展阶段（2009-2011年）

由于早期价值链管理和发展战略选择的正确有效实施，格力电器取得了持续稳健的发展，并拥有自己独特的竞争优势。不过，行业内其他主要国内外品牌也具有较强的竞争优势。此时，格力电器股份有限公司选择引领技术创新，深化行业垂直发展战略。公司一方面利用积累的实力拓展空调产品市场，同时深化行业垂直发展，形成产品产业链优势，先后开发出多种规格的产品，满足市场需求。消费者的各种需求；另一方面，它使产业向上延伸。自主研发、生产空调核心部件。

1、垂直价值链分析及发展战略选择

这一时期属于后金融危机时期。国内外政府对经济实施宏观调控。国内有利于家电行业发展的政策不断出台。国外经济也逐渐复苏，带动了空调的需求。格力电器抓住机遇，深化行业垂直发展。以空调制冷产业为核心，加大关键零部件研发力度，提高空调压缩机、电机等核心零部件配套生产能力，降低产品制造成本，获得产业链竞争优势。

2、横向价值链分析及发展战略选择

科技在进步，消费者需求在升级。家电行业要加快实施技术改造，增强自主创新能力，优化产业结构，推进自主品牌建设，提高国际竞争力，推动家电行业转型升级。格力电器提出开展制冷技术的前瞻性、基础性、超前性研究，保持“掌握一代、发展一代、储备一代”关键核心技术的领先优势，特别是能源等核心技术节约、低碳、环保。

3.企业内部价值链分析及发展战略选择

格力电器在管理上下功夫，建立了自上而下、自下而上的立体改进模式，如自上而下的六西格码管理方法。我们在营销和服务上不断创新，坚持汇聚经销商和供应商，共谋发展。早期的品牌创建阶段使“格力”成为我国家电行业的民族品牌、全球空调行业的标志性品牌。在开拓海外市场方面，有利于加大出口力度，进一步完善全球市场战略布局，努力成为国际化、专业化、创新技术的环保装备供应商。

现阶段，格力电器营业收入逐年增长。 2011年营业收入同比增长37.35%，净资产收益率高达34.00%，均高于同行。净利润也逐年增长，但2010年至2011年同比增速有所放缓，从2010年的46.76%下降至2011年的22.48%。这是因为公司加大了技术研发投入和发展并优化价值链。公司正在寻求一条更适合公司长期发展的价值链。可见，现阶段格力电器的价值链优化和发展战略选择顺应市场需求，从而取得竞争优势。

（4）以空调专业化为主的多元化发展阶段（2012年至今）

随着国内移动“互联网+”、物联网、大数据等技术的快速发展，互联网大数据正以不可阻挡的势头覆盖各个行业，改变着人们的思维方式和行为方式，影响着全球家电行业。随着发展和变革，一个新兴的朝阳产业——智能家居开始展现出快速增长的潜力。在互联网经济和新商业模式的冲击下，智能家电的发展日新月异，各种新技术、新材料不断涌现，这无疑给格力电器带来了新的挑战。

格力电器长期专注于空调专业发展。这一聚焦战略使公司在技术、品牌、管理、规模、成本等方面获得了竞争优势，为公司转型提供了有力保障。面对新的挑战，公司从2012年开始逐步布局多元化发展战略。2016年7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代，标志着格力电器从专业化发展向多元化发展的重大转变。

1、垂直价值链分析及发展战略选择

格力电器公司加强行业深度融合，以技术为导向，谋求相关（制冷及暖通设备）多元化横向发展。 “深度与广度”齐头并进，“横纵”齐飞，在专业化发展战略中逐步实现产品多元化。公司制定了明确的发展战略：一方面构建智能家电生态圈，发展智能家居；另一方面，打造垂直产业链，打造多个世界品牌。公司将继续以空调产业为支柱，大力探索和发展新能源、家用电器、工业品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，使公司从单纯的家电制造转型企业转型为新能源产业和装备制造企业。扩大规模，实现多元化、稳健发展。

2、横向价值链分析及发展战略选择

在新的技术和市场环境下，谁掌握了综合技术优势，适应了新的市场运作模式，谁就是强者。为此，格力电器不仅自主研发创新，还通过强强合作、联盟、并购等形式实现战略、技术、业务层面的领先，实现双边、多边协作、共享的目标。 ，互惠互利。 。

3.企业内部价值链分析及发展战略选择

格力电器股份有限公司在技术上加强智能家居研发，保持产品创新，提高产品质量和竞争力。营销方面，随着互联网经济和新商业模式对传统经营和销售模式的冲击，公司联手品牌电商公司，线上线下共同发力，逐步提升市场份额。未来，格力电器将逐步实现多元化，逐步将公司打造成为具有强大核心竞争力、自主知识产权、先进管理的国际一流企业。

现阶段格力电器股份有限公司营业收入逐年增长，2014年同比增长16.63%； 2015年营业收入大幅下滑，同比下降28.17%；净利润也从2014年的141.55亿元同比下降至2015年的125.32亿元。下跌11.46%。格力电器一年内营收大幅下滑的背后，不仅是主营业务过于集中、单一，更是格力电器多元化扩张过于缓慢。

价值链优化过程中的机遇与挑战

格力电器20年的专业发展、价值链优化和企业发展战略选择取得了成功。目前，该公司正在经历向多元化发展的重大转变。这既是多年专业发展和雄厚技术研发积累的选择，也是大势所趋的选择。那么，转型后能否实现企业价值链的优化呢？面对未知的市场环境，格力电器的多元化之路既面临机遇，也面临挑战。

经过多年的稳健发展，为企业价值链的优化奠定了坚实的基础。有利因素有：强大的研发能力和品牌形象、高素质的员工队伍、有竞争力的盈利模式、积极向上的企业文化、广阔的产业链优势、领先的技术成果、强大的线上线下销售渠道等。

与此同时，不利因素也有，尤其是董明珠与雷军的赌注：“每年增加200亿元”和“5年重建一个格力”。这种过分追求速度和规模的做法，很可能导致底子薄、后劲弱。 2015年，格力电器营业总收入和归属于上市公司股东的净利润双双下降。这是国内外市场经济形势不利的原因，但也不排除过度追求速度和规模的情况。庆幸的是，2014年股东大会上，将2015年定位为调整年，不再强调营收增长。此外，行业扩张本身也是一种风险。在格力多元化业务拓展中，冰箱、小家电、手机等市场尚未进入稳定发展轨道，也没有成为经销商可持续发展的新支撑、新赛道。

格力电器的转型正在积极谋划未来，在“技术多元化”的基础上形成“业务多元化”。多条产业链相互交织，形成产业网络，相互影响、相互作用。新产业、新技术往往处于混乱状态。在这样一个多元化的行业中，价值链的优化过程必然存在很大的风险。如果这一多元化战略实施成功，格力电器将获得综合技术优势、综合市场优势和价值网络附加值，实现“让世界爱上中国制造”、“实现中国制造”的愿景。实现“百年企业”。新业态的发展仍需要一个过程，价值链优化过程中机遇与挑战并存。在困难的市场环境下，放弃不合理的目标，建立适应市场的目标，有利于企业的健康发展。真正强大的企业，绝对不是短跑的企业，而是长跑的企业。只有韧性，才能使企业基础扎实、步伐有力。

现阶段，国内制造业面临巨大压力。为实现“中国制造2025”强国战略目标，我国制造企业应主动适应新环境变化，进行价值链分析，确定发展战略，持续优化企业价值链，获得核心竞争力，提升企业价值。