小鹏X9硬刚百万豪车？在ICU躺两年的小鹏汽车底气何来？

腾讯汽车《远光灯》

特约作者 林夏

编辑 杨布丁

何小鹏在回顾G9的翻车经历，并通过幽默的段子赢得喝彩之际，这位先前自嘲为“技术门外汉”的汽车制造新手，正向世人发出一个明确的讯息：

那个在ICU里躺了两年的小鹏汽车，终于可以喘口气了。

2024年，小鹏汽车尽管净亏损高达57.9亿元，换算下来每售出一辆车亏损约3万元，然而，其关键经营指标却显示出积极的转变迹象。全年，小鹏汽车交付车辆数量超过19万辆，较上年同期增长34.2%；总营收实现了408.7亿元人民币，同比增长33.2%；而且，全年的毛利率也从2023年的1.5%大幅上升至14.3%。何小鹏预计，公司将在2025年四季度扭亏为盈。

步入2025年，小鹏汽车迎来了极为出色的开局。得益于P7+和MONA M03的畅销，第一季度内，小鹏汽车总共交付了94,008辆新车，这一数字较去年同期增长了331%，环比增幅达到了2.7%，并且已经连续五个月的交付量超过了30,000台。

何小鹏在与《晚点》的交流中提及，“若想造出优质车辆，将售价控制在十五万元以内，同时保证利润，这三者兼备，简直让人心力交瘁。”对于正处于快速发展阶段的小鹏汽车来说，要在产品性能、用户需求、利润空间以及市场定价等方面实现平衡，无疑是一项极具挑战性的任务。

小鹏汽车的一名员工将去年的变化归结为“MONA与管理的各占一半”；而一线销售人员则认为，小鹏销量的回升主要得益于产品力的提升，“变得更加务实”；众多小鹏员工观察到，公司从组织到产品层面持续两年的系统性调整已初显成效。

面对盈利的倒计时以及对手的连续攻势，何小鹏需率领超过两万名员工在战斗中不断调整策略，同时还要借助一系列“爆款”产品来证实，技术的累积效应能够超越资本的消耗速度，实现逆境中的逆转并非偶然。

这一过程相较于小鹏汽车过去十年的发展历程以及何小鹏个人的创业生涯，无疑要复杂得多、变化更为频繁，同时也充满了挑战。这是因为整个行业正处于巨变之中，技术也在不断更新迭代，而以往在汽车、互联网或手机行业中所采用的单一策略和成功经验，在当前的汽车产业中已经不再适用。

所有与会者正边走边探索，正如何小鹏所言，在今日，尚无任何一家新兴汽车制造商敢于断言自己能够安坐于“钓鱼台”之上。

何小鹏身边，多了一个产品负责人

在过去十年间，小鹏汽车推出了三款广受关注的车型：2020年推出的被誉为“最美小鹏”的P7，2022年面市却遭遇挫折的小鹏G9，以及2023年连续四个月夺冠却迅速消失在公众视野的小鹏G6。

这三款产品共通之处在于它们均具备一个显著特点——极高的上限和极低的下限，这一特性往往容易被外界所察觉、夸大、传播并深入人心。

小鹏P7在初入市场时，凭借其独特的造型和先进的智能技术，一度被视为20至30万元区间纯电动轿跑车市场的代表之作。然而，随着车机系统出现卡顿等小瑕疵，以及面临比亚迪和特斯拉的激烈竞争，其销量逐渐受到冲击。更令人感到遗憾的是，换代车型小鹏P7i因定价策略过高，未能达到预期销量，而其智能化升级（XNGP）也未建立起明显的竞争优势。

小鹏G9与G6的不足之处较为明显，G9的SKU杂乱无章，而G6的产能短缺，这两款产品在用户反馈中受到了较多的批评，堪称小鹏旗下最受诟病的产品。

这些问题的根源在于，当时的小鹏汽车主要是一家以技术为核心导向的企业，热衷于技术堆砌，相比之下，用户需求与市场竞争在技术展示的优先级面前显得不那么急迫。

那位曾经在小鹏汽车任职的员工语气坚定地表示，所有的挫折都源于生产规范的失误，小鹏汽车的各项技术其实并无明显短板，但问题在于，“每项技术都得到了老板的极力推崇，然而最终生产出的产品却往往未能达到预期的卓越水平”。

在小鹏G9正式面市的那个夜晚，一系列混乱与问题全面显现，进而掀起了退订的狂潮。自发布会次日始，何小鹏着手纠正错误，对高管团队进行调整，并优化组织架构，这一反思过程至今仍在进行中。

从一线销售人员的实际体验来看，自王凤英加入公司一年之际，小鹏X9的问世标志着我们开始尝试将反思的成果逐步应用于产品开发及公司运营的各个层面。

小鹏汽车直营店的一位店长表示，自从王凤英加入小鹏汽车，最显著的改变是产品种类有所精简，这极大地便利了一线销售人员的工作；此外，小鹏X9作为一款高性价比车型，它在价格上成功填补了40万级纯电MPV市场的空白，充分展现了传统车企注重实用性的特点。小鹏X9将集纳目前众人关注的各类设施，诸如冰箱、彩电以及宽敞的沙发等，同时，在大家不太关注的细节处进行成本上的优化处理。

王凤英加入公司后，小鹏汽车在产品规划和造车方面日益显现出与传统车企的相似性，对此，前员工也表达了相近的观点。

小鹏X9无疑是一款综合性能出色的车型。自2024年元旦上市以来，在前三个月的时间里，小鹏X9便在同类车型中销量领先，至今依然保持在前三的位置，与极氪009以及腾势D9共同构成了市场中的三强格局。

罗杰，小鹏汽车产品的高级总监，曾指出，小鹏X9之所以取得成功，首要原因在于其针对用户特定品类的核心需求进行了创新，同时在用户高度关注的使用场景中实现了技术的持续升级和革新。

王凤英在长城汽车任职期间，所采取的策略是品类创新，然而这一策略并不能简单照搬到小鹏汽车身上。

小鹏X9问世仅一个月之际，2024年2月，何小鹏向内部员工发出一封内部信，宣布小鹏汽车将引入全新的XPD产品开发体系（Xpeng），旨在借助更为先进和高效的全流程体系，助力公司实现更卓越的成就。到了2025年初，继MONA M03、小鹏P7+取得一定成绩之后，何小鹏在另一封内部信中宣布，XPD 2.0版本将正式对外发布。

在过去的两年间，小鹏汽车凭借X9、MONA M03以及P7+这三款车型，实现了XPD每年一次的迭代更新，并努力使组织架构和流程得以顺畅运行。然而，众人真正体会到“将体系转化为商业成就的喜悦”，则始于MONA M03的问世。

自去年8月小鹏MONA M03正式投放市场以来，小鹏汽车的媒体沟通活动中新增了一个关键角色——那就是产品线负责人。在之前几次的新品发布会上，与何小鹏一同出席媒体沟通会频率最高的，便是自动驾驶领域的负责人。而在P7+、2025款G6以及G9新车的沟通会上，何小鹏依然携手产品线负责人一同亮相。

这种微妙变化，跟小鹏汽车这两年的一系列调整有关。

王凤英所主管的产品规划部现已晋升为产品运营中心，采用矩阵型结构来构建产品，其核心职能在于确保商业上的成功。在此架构中，新增了一个至关重要的职位，即上文所提及的，位于何小鹏身旁的产品线主管。

矩阵将众人紧密联系，众人迅速进入角色，宛如一个不断上升的积极循环。似乎我们未曾接受过培训，都是未经雕琢的，未曾有过任何培训经历。然而，随着时间的推移，我们逐渐找到了这种感觉，或者说，大家共同找到了为商业成功不懈奋斗的共同基石。

在《老talk消息》播客访谈里，小鹏MONA产品系列的主管杨光巧妙地运用了一个生动的比喻来阐述这一转变：这个部门天生具备运营属性，打个趣，原本单打独斗的关张之勇凭借个人能力蜕变为一个体系化的作战团队，其能力上限和下限都将达到相当的高度。

Nick，小鹏汽车P/G系列产品的负责人，在播客访谈中透露，经过组织架构的全面调整，包括产品、研发和项目等关键岗位的负责人都将融入矩阵式组织结构中共同协作。他们共同致力于追求商业上的成功，而不仅仅是研发部门领导对产品和研发工作的单向指导。这种做法也代表了小鹏汽车过去的产品开发模式。

组织结构的调整促使产品开发思路发生了变化，换言之，这种转变与组织调整几乎是同步进行的。

杨光所提及的“感觉”是指从组织角度出发的。在一个特定的流程体系中，矩阵内的人员各自独立，同时又能相互补充，这一切都是为了确保产品的商业成功。因此，在MONA M03发布会落幕之后，杨光在朋友圈中表达，MONA M03是一款通过实际研发诞生的产品，而非仅仅通过对比分析得出的产品。

凭借这些“直觉”，在2023年年末至2024年上半年，正值小鹏汽车面临极大挑战之际，公司内部高层以及杨光等同仁早已对M03的火爆前景深信不疑。

顾宏地，小鹏汽车的副董事长与总裁，在去年的第二季度财务报告会议上明确指出，自2024年9月起，小鹏MONA将成为电车初创企业中交付速度最快的车型，小鹏汽车对其信心满满，相信MONA能够打破行业纪录。

Nick所提及的“感觉”，主要是指产品方面的体验，是小鹏汽车P7+的上市让消费者产生了“非买不可，否则会觉得错过了什么”的强烈愿望。这种感受同样体现在小米汽车推出后给人们留下的深刻印象上：超高性价比，让人惊叹不已，不由自主地想要与它建立联系。

MONA项目取得胜利后，P7+项目也接连取得成功，这实际上是在遵循着一条与产品驱动和用户思维相一致的发展路径。正如Nick在之前的播客中所述，那些仅由研发主导而取得成功的车型，其成功往往更多依赖于运气，或者说并不具备连续复制的可能性。

谈及2025年款小鹏G6与G9的定位与定价策略，Nick表示，产品的质量构成了其根本，满足了用户的基本需求，而关键在于用户是否愿意购买。他们正逐步、细致地探寻这种感觉，目前正深入分析用户需求与价格定位。

在播客中，Nick提到2025年款的小鹏G6是一款与用户紧密互动的产品。身为产品线的负责人，Nick几乎每日都会关注用户反馈。他坚信，产品迭代的核心在于消除用户的所有不满，使产品达到完美无瑕，如同一个坚固的木桶。您的科技产品在性能上相当出色，然而之前存在的问题确实不少。如今，这些问题均已得到有效解决，用户在使用过程中能够感受到被重视。我提出了建议，贵公司迅速采纳并付诸实践，此举定能让用户感到满意和高兴。

此刻重新审视P7，杨光认为，当时的小鹏在产品实力以及企业理念方面并未达到如今的高度，其成功带有一定的偶然因素。

我们要将最前沿的科技和最优秀的技术整合至一辆汽车之中。在2024年的一个播客访谈中，杨光提到，在小鹏汽车研发P7期间，公司以科技和创新为核心导向，实现了成功。而在G9的研发过程中，这种以科技和创新为驱动的思维方式依然得到了延续。这并非单纯的产品导向思维，而是一种更侧重于研发的思维方式。

值得关注的是，杨光与Nick均曾在传统汽车企业任职，他们曾亲历过在强大品牌光辉照耀下，研发导向型产品取得的辉煌成就。然而，如今他们身处互联网背景下的汽车企业，却亲眼见证了这种模式的逐步衰落。

这股“感觉”是否成为了小鹏汽车打造热销车型的关键因素？是的，或许并非如此。然而，有一点是可以肯定的，至少在产品方面，小鹏汽车遭遇失败的可能性正在逐渐降低。

王凤英向渠道“开枪” ，“追过程比追订单还紧”

小鹏汽车历经多番挫折，即便是在汽车行业内享有盛誉的“女强人”踏入此地，何小鹏依然认为这仍然是一个难以逾越的巨大挑战。

确保客户踏入店铺时感受到周到的热情服务，这看似易如反掌的任务，实则我们耗费了三至四年的努力才逐步提升。在今年三月的交流会上，何小鹏表示，销售、交付、服务是他们所遭遇的一大难题，大多数汽车企业未曾料到其难度之大：“研发固然不易，但攻克技术难关、完善工程布局并确保产品质量，却是更为艰巨的挑战。”但销交服涉及全国几千人甚至几万人的协同工作。”

渠道问题，是在 2022 年销量表现不佳时开始逐渐暴露。

起初，小鹏汽车选择了与特斯拉一致的直销模式，随后在2019年又引入了经销商授权机制，这两种销售途径自此同步进行。到了2022年12月31日，小鹏汽车已在全国范围内设立了420家门店，分布覆盖了143个城市，其中直营门店占比约为70%，成为新势力品牌中拥有最多店面的一员。

在管理领域，众多直营店面隶属于小鹏汽贸公司，而小鹏汽车用户发展中心（UDS）则负责监管授权店及部分直营店。其中，联合创始人兼高级副总裁何涛负责前者，而首席人力资源官兼销售与服务副总裁廖清红则主管后者。目前，两位负责人均已离任。

直营店与授权店间竞争激烈。据店长所述，彼时直营店的管理更为细致，然而在两个体系内，小鹏汽车的终端售价难以统一，导致出现了相互竞争、争夺客户的情况。直营店员工薪资水平较高，且店铺数量众多，因此整体成本也相对较高。

2022年，小鹏G9遭遇了问题，何小鹏随即对销售渠道进行了大刀阔斧的改革。他表示，自2022年10月起，他将汽贸公司划分为用户发展、用户运营和用户质量三个部门，“我们认为这是对销量不满的体现，因为汽贸部门从未完成过销售任务”。

在2022年，小鹏汽车的销量达到了12.07万辆，但这仅占全年销售目标的48.3%。进入2023年，1月份，何小鹏在内部正式宣布了汽贸和UDS的整合计划；紧接着的1月30日，小鹏汽车官方宣布了王凤英的加盟；到了3月，小鹏汽车的营销体系经历了重大变革，销售体系方面，将原本的北区、东区、中区和南区四大区域细分为24个更小的区域。

业内普遍认为，营销体系的变革标志着王凤英发起的“第一枪”。据那位店长回忆，2022年10月，公司内部就已经意识到将有重量级人物加入，尽管官方尚未公布，但内部已经开始有所动作。

合并过程中采取的简单直接方式并未取得理想成效。据一位直营店的销售人员所述，自从UDS接手直营店的管理工作以来，明显发现管理的细致程度有所下降，不如之前那么精细。这是因为UDS主要管理的是传统经销商，其中许多人未曾销售过新能源或新势力的汽车。在那个阶段，部分直营店员工甚至戏称工作环境“相当轻松”，“与现在相比，竞争没有那么激烈，工作节奏也相对缓慢”。

不久之后，王凤英再次发起行动。在2023年9月，小鹏汽车对外发布了“木星计划”，旨在对销售渠道进行重大调整。该方案将销售区域精简至12个，其核心策略是通过逐步采用经销商体系来取代原有的直营模式，以此目的在于削减运营开支，并扩大市场占有率。

店长回忆说，在“木星计划”实施之前，为了降低成本和提高效益，一些运营效率较低的超市直营店已开始关闭或转为授权经营模式。并非所有直营店都已被放弃，其中超市店铺关闭的数量最多，这主要是因为超市店铺的租金通常是按季度支付，而合同则是按年度签订，一旦合同到期，便不再续约，也就不再支付租金，通过这种方式，关闭了众多店铺。

王凤英曾面向渠道进行了一次时长10分钟的直播分享。在分享中，她向我们阐述，实现由亏损转为盈利的目标主要有两种途径，一是提升产出，即提高销量；二是缩小漏斗，这实际上是指降低成本。

根据店长所述，那一次是王凤英首次与众人相聚，会面时间不长，最令她难忘的是她身上那股浓厚的江湖味道，同时，她也给众人注入了信心，不过她并未过多提及具体渠道，仅仅是提到了产品。

王凤英执行的策略果断有力，成功实现了降低成本和提升效率的目标。在2024年3月的财务报告会议上，何小鹏透露，小鹏汽车在2023年关闭了超过130家门店，并新增了160家汽车销售合作伙伴。到了2023年年末，小鹏汽车的实体销售网点总数达到了500家，分布在全国181个城市。

遵循既定计划，2024年，小鹏汽车品牌将加快市场拓展步伐，预计到第三季度，门店数量将达到600家。与此同时，公司还将推出全新的经销商合作机制，实施为期半月的库存管理方案，以控制库存规模，规避传统销售模式中存在的问题。根据财务报告，截至2024年12月31日，小鹏汽车的销售网络已拥有690家门店，遍布全国226个城市。

细微的变动正逐渐显现。据一位获得授权的店铺销售代表所述，2024年最显著的变化是，确保流程得到有效执行，那时对流程的追踪甚至比订单还要迫切。

例如在某大区，每一家门店，每一位店长都必须细致入微地管理到每一个环节，比如员工每天收集了多少线索，拨打了多少通电话，进行了多少次试驾，以及产生了多少订单，责任明确到个人，并且每天进行两次回顾总结。在另一位销售人员的眼中，店内对细节和流程的管理，在过去的一年里成为了最被重视的方面。

上述授权店的工作人员表示，为了塑造品牌形象，他们现在在迎接顾客时都会说“欢迎光临我国首屈一指的智能驾驶品牌小鹏汽车”。在此之前，对于接待客户的要求并没有那么严格。然而，自从王凤英加入后，她重新梳理了整个接待流程。起初，我们对此并不适应，甚至说着说着自己都忍不住笑了出来。但随着时间的推移，我们逐渐习惯了这种高声欢迎的方式。

这位在渠道深耕多年的“铁娘子”拥有丰富的应对策略。在2024年左右，小鹏汽车启动了“百万试驾”活动，并借此契机将店面各项数据指标紧密连接。

“自‘百万试驾’活动开展以来，一系列行动便接连展开。”据那位店员所述，小鹏汽车的销售点管理将时间划分为上午和下午两个阶段，关注试驾活动、线索收集、电话跟进以及目标完成情况，“通过数据分析，若效果不佳则进行调整，调整后实施，接着继续追踪整个过程……”。

该店员表示，自2024年下半年MONA M03车型面市以来，其所属的10家授权店铺，每位员工的月度销售目标为5至7辆；而随着小鹏P7+的推出，这一指标提升至8至10辆。然而，这10辆销售目标中，必须包含除上述两款车型外的其他常规车型，比如P7i、G6、G9、X9等，否则员工的薪资将降至原标准的70%。

此领域不容轻易涉猎，否则只会沦为骗子或待骗者。资深从业者指出，王凤英之所以能出色地管理小鹏汽车的渠道，关键在于她积累了丰富的经验，历经多个市场周期的变迁，其专业素养细致且深入。

何小鹏于今年3月的交流会上提及，他在“销交服”领域投入了大量精力，举措涵盖采纳人工智能技术、强化员工培训、改善激励措施等多个方面。目前，他正致力于研发新的AI系统，同时也在积极研究将其应用于机器人领域。

这项工作涵盖了十余个项目，项目周期从短期至中长期不等，其中一些长期项目可能需要3至4年才能最终完成。何小鹏表示，若要详尽地阐述“销交服”的复杂性，恐怕需要整整一天的时间。总体来看，相较于去年，我们取得了显著的进步。然而，与一些同行相比，我们仍有诸多需要学习之处。我们将持续努力，不断进步。

深度学习华为、小米，何小鹏“对赌”未来十年

何小鹏近期频繁谈到的关键词包括学习、思考、体系以及商业，这与他过往留给公众的印象有所差异。在某种程度上，过去的何小鹏更倾向于谈论技术与智能驾驶，而在他人提及与主题无关的内容时，他的情绪通常不高，言辞也相对较少。

2025型小鹏G6与G9亮相之夜，众人普遍觉得小鹏品牌愈发趋向于小米，而何小鹏本人也越来越与雷军相似。然而，若深入思考，雷军已成功模仿了众多产品和传奇故事，而何小鹏却仍处于“ICU门口”，刚刚重燃斗志，正如他所说，“仍在不断学习”。

何小鹏在与《晚点》的交流中提到，他了解到多数实体产业在逆境中实现复苏，通常需要24至36个月的时间。以2015年为例，小米的硬件制造体系遭遇了挑战，而华为则在2019年面临了困境，这两家公司都耗费了超过两年时间进行整改。然而，他强调，尽管2至3年可以扭转局势，但这并不意味着实质性的改变。

与用户亲切互动，以用户视角构建产品，这或许正是何小鹏从雷军那里学到的智慧结晶。

小米与用户间的互动，相较于其他汽车制造商，显得更为精确与迅速，其关键在于小米所拥有的澎湃操作系统。

小米在提前宣传小米SU7时便明确指出，澎湃OS是一个充满活力的系统，它并非仅仅是手机操作系统，亦非单纯的界面展示，雷军强调，小米澎湃OS的推出标志着小米向“人车家全生态”的全面迈进，这是一个至关重要的步骤。据此推测，小米汽车在与用户互动方面的表现只会日益精进，不太可能出现倒退的情况。

近年来，众多汽车制造商纷纷效仿小米的用户理念，然而，他们仅仅是从小米那里挖走了人才，掌握了发布会的技巧，却未能将这一理念在产品上真正实施并复制小米的商业成就。

然而，正如何小鹏所言，小鹏汽车的运作流程将深度融入人工智能技术，这或许能开辟一条与小米截然不同、更贴合汽车行业特性的“活力”系统之路。

何小鹏近期频繁讨论横向组织、纵向组织以及业务流程等概念，提及在“动刀”向内方面，而这套理论在国内的首次应用则归功于华为。

华为内部，横向组织担当着确保“事宜得当”的重任，以产品线为中心，承担着整个经营目标的实现（例如产品线总裁、运营官COO等职位），虽然掌握着预算分配的权力，但人员编制却十分精简；而纵向部门则专注于“行事恰当”，涵盖了研发、质量运营、品牌等部门，为产品线提供必要的资源保障，员工归属于具体的实体部门，但也可根据需要被横向调动。

从结果的角度来考量，唯有确保横向与纵向的组织结构高效协同，华为公司方能展现出其灵活性和强大的竞争力。鉴于此，华为在过去的数十年间，陆续建立了多项管理体系，这些体系亦可视作是支撑其运作的工具链。

从上往下观察，华为将整个体系划分为执行型、赋能型以及支撑型三大类别，每种类别下又包含了多个独立的子体系。其中，除了广为人知的IPD（集成产品开发体系）之外，华为还拥有DSTE（从战略开发到执行）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（问题解决）、CRM（客户关系管理）以及ISC（供应链管理）等一系列流程体系。

这些既是工作流程，也是一套工具集。在日常工作推进过程中，各个横向和纵向的组织会依据这些流程体系来执行任务。而当华为涉足新的领域或者研发新的产品时，这些组织又能将这些工具集作为辅助，迅速进行整合，以确保能够复制以往的成功模式。

华为之所以能在短时间内进军汽车领域并迅速取得成就，主要得益于所拥有的那一套完善的体系和强大的组织支持。

华为的产品在问世之前便已历经“九九八一难”的考验，其产品线与产品部门会进行多次的产品规划文档审阅，并相互进行激烈的竞争，目的在于确保该产品在各个层面均无瑕疵。华为车BU的员工表示，华为众多产品自诞生起便注定将实现商业上的巨大成功，其产品线、产品部门（纵向研发架构）以及营销网络之间形成了紧密的相互依托与绑定关系，“华为的‘灰度管理’策略在其中亦起到了至关重要的推动作用。”

即便是在华为内部，也没有任何人能够明确解释或熟练掌握这一流程体系及工具链的操作，对于正在尝试借鉴和采纳这些技术的企业来说，从学习、引入、改造直至最终实施，整个过程都异常复杂。另一位来自华为车BU的员工指出，尽管有许多企业试图学习IPD与IPMS，但真正取得成功的却寥寥无几，而成功的关键因素之一便是流程。

理想在2021年引入华为IPD。2022年年末，李想正式宣告公司全面展开矩阵式组织结构的升级改造。在这一变革中，公司在原有的战略部与产品部这两个平行部门的基础上，增设了商业部、供应部、流程部、组织部以及财经部等五大平行部门。他明确指出，预计在接下来的三年内，即到2025年，公司将全面实施DSTE（战略至执行）、IPD（综合产品开发）、IPMS（综合产品营销与销售）、ISC（综合供应链管理）、BT&IT（业务变革与数字化转型）、LTD（综合技术开发）、IFS（综合财经转型）等七个核心流程。通过这些举措，理想汽车将构建起一个最小化的运营闭环，实现矩阵型组织的最优化运作。

目前观察，理想已经率先实现了初级流程的全面实施。根据《21汽车·一见Auto》的报道，自2023年下半年起，理想着手推进改革的第二阶段工作，对前一阶段的内容进行了更为深入和全面的延伸。他们特别强调了产品从设计到生产再到销售的全过程管理，尤其是对各个关键流程实施了“连环相扣”的策略，确保了从产品研发到量产，再到后续的商业运作和售后服务等各个环节都能得到全面覆盖。

截至2023年末，依托跨部门协作机制，公司成功实现了IPD（集成产品开发）、DSTE（战略至执行）、IPMS（产品营销与销售整合）、ISC（集成供应链）四大核心流程的贯通，并在2024年进一步拓展，实现了7个一级流程的相互锁定。

今年伊始，何小鹏在内部信中提到，公司于2024年确立的“四大横向流程工具建设”目标正稳步向前。XPD作为小鹏汽车体系自我完善的关键举措，是迈出的第一步。它旨在将产品开发从无序状态转变为有序，并致力于实现可复制的商业成功，这正是XPD的使命所在。

回顾过去，小鹏汽车于2024年推出的XPD，标志着公司在经过深思熟虑的体系优化后取得的成功，这一举措虽小，却传递出积极的信号。

从最终成效来看，何小鹏那时所言并非无的放矢。然而，流程与体系终究只是抽象的概念，若要将这些概念转化为实际的现金流，就必须经过多个小阶段的实践，通过成功产品的运营来完善流程、检验过程并不断优化体系。而若想依托体系实现规模化的效应，则需经历一个更为漫长且充满不确定性的周期。

在汽车行业，这样的挑战尤为严峻，这恰恰是让何小鹏觉得颇为不悦的所在。

你需迅速掌握多样的横向与纵向技能，并作出恰当的抉择。以我为例，过去一年里，我几乎每日都与采购部门会面，我发现诸多规定往往相互矛盾，而且世间并无绝对的对错之分。这背后是技术、人性、风险、质量与成本的复杂较量。这真是一件令人烦恼的事——始终需探寻最佳的平衡点。他在《晚点》的访谈中如是说。

为了这些，何小鹏在亲历亲为很多一级流程和横向组织的建设。

存在众多部门间的隔阂，这些问题唯有公司最高领导亲自出面才能解决，并且必须深入到基层一线。无论是员工的工作感受，还是企业的运作流程与规章制度，目前都直接由我来负责管理。正如他在之前的对话中所述，随着公司规模的扩大，应更多地采用横向的管理方式，而非传统的纵向管理。横向管理的核心在于促使业务、人员、财务等要素跨越不同的业务领域和部门界限，从而实现更高的效率和更好的控制，进而对整个体系进行协调和均衡。

何小鹏曾深入思考，为何小米能够将车辆制造得既经济实惠又品质上乘？在业界，低价往往不易实现，而提升科技含量相对简单。大多数人选择以更高的成本来保证更高的品质，但小鹏汽车却致力于以更低的成本，创造出同样高品质的产品。

何小鹏分享过一则趣事，那是在他与大众中国CEO贝德瑞共进晚餐之际。贝德瑞透露，在拆解了小鹏G9后，他们给出了评价：产品实力强劲，但成本偏高。随后，大众为小鹏提供了详尽的BOM成本分析。紧接着，王凤英陪同何小鹏对G9的供应商进行了重新梳理，并对价格进行了新一轮的谈判。

根据公开信息，小鹏的降本举措得到了大众的积极响应。在去年的2月29日，小鹏与大众共同签署了一份关于车型和平台共用零部件的联合采购协议，旨在通过合作降低平台成本。

何小鹏同样在积极学习“勤俭持家”之道。在36氪的采访中，MONA系列研发的负责人姜文表示，“大师兄”对供应链管理极为细致入微，“简直是一丝不苟，身先士卒”。在成本控制领域，何小鹏每月都会与姜文详尽审视MONA M03项目的全流程，涵盖物料清单成本、单件生产成本、运输成本以及质保成本等多个方面，这份清单详尽而冗长，明确了目标、差距，并探讨了追赶策略，讨论过程细致入微。

精心打磨细节、构建流程之后，最为明显的成果是小鹏汽车的销量持续上升，且公司在运营效率方面有所提升。从财务报告来看，2024年小鹏汽车的总资产周转率为0.49次（相较2023年的0.39次有所提高），而已经实现盈利的零跑汽车和理想汽车，其周转率分别为0.97次（2023年为0.70次）和0.94次（2023年为1.08次）。

总资产周转率作为评估企业运营效率的关键指标，其数值越高，意味着该企业运营效率更高，盈利能力更强，其市场竞争力亦随之增强。尽管小鹏汽车在2024年实现了显著的增长，然而正如小鹏汽车所言，该公司仍需付出更多努力。

目前，大多数人觉得小鹏汽车正在逐渐恢复生机，然而，何小鹏似乎已经为自己设定了未来十年的一个宏伟计划。

3月19日，小鹏汽车于港交所发布通告，计划向何小鹏授予2850万股股份，这些股份的完全归属需至2035年，那时小鹏汽车的股价需达到750港元。这一举措预示着，在接下来的十年间，何小鹏需推动股价至少上涨8倍。到那时，小鹏汽车的市值有望突破14000亿港元，这将超过目前小米的万亿市值。

特斯拉和理想是先前实施过类似股权激励方案的车企代表。目前，马斯克已部分解锁其股权，若公司市值攀升至6500亿美元，他将在2028年之前完全获得2030万股的股票期权；同样，李想在年销量突破50万辆后，已解锁了第一期股权，而要解锁全部六期期权，理想汽车必须实现年销量300万辆的目标。

十年之后，小鹏的股价能否实现如此大幅度的上涨，目前来看，答案尚不明确。这样的疑问，目前尚无法给出一个确切的回应。

何小鹏曾言，幸运的是，小鹏并未将任何一场危机虚度。目前来看，在小鹏汽车的战略布局中，他并未察觉到因个别车型失利而导致整个体系崩溃的可能性。然而，若仅专注于少数几款车型，那么体系崩溃的风险则会相应增大。

何小鹏在接受《中国企业家杂志》的专访时提到，在未来3至7年的时间内，小鹏汽车计划完善其体系并实现闭环。他认为，体系越完善，当他有朝一日担任董事长时，凤英便能频繁地享受休假，比如连续休息三个月，即便如此，公司仍能保持良好的发展态势。

文中所述观点仅作参考，不可作为投资依据，投资市场存在风险，投资者入市需保持警惕。