“木桶法则”的战略悖论

“木桶定律”被运用到企业管理中，“木桶”的最大容量象征着企业最大的综合实力和竞争力，不同长度的木板则代表着企业各方面不同的能力。旨在警示企业家，企业业绩的大小取决于企业能力的最短板，企业管理的重点就是发现并弥补企业能力的最短板。

“木桶法则”的战略悖论

“木桶定律”讲了一个连5岁小孩都能听懂的道理，但把它运用到企业管理中，却是一个天大的错误。原因在于，“木桶定律”有一个隐含的前提：水够了，能装多少水取决于木桶的容量。但这个前提对于企业来说并不存在。在现实世界中，企业问的第一个问题是：怎么才能打到水？第二个问题是：怎么才能把水装满？如果用能装满水的量来代表企业能获得的市场容量，那么“木桶定律”就假设市场不存在竞争，能获得多少客户取决于企业能力的最短板。但企业的实际环境是，市场上有无数个“木桶”在争夺有限的“水”——客户。

当我们谈论企业经营时，其实隐含着三个假设：第一，客户的要求是多种多样的，客户可以行使选择权。有选择、有比较，客户就不会退而求其次；第二，存在竞争，即企业争夺的是客户“钱包”份额；第三，企业的资源是有限的，企业不可能把所有事情都做好，满足所有客户的要求。对大多数企业来说，这三个假设都是成立的。

不了解桶装水与企业经营本质之间的潜在差异，我们就能看出“木桶定律”的进一步道理：“企业的销售能力、市场开拓能力、服务能力、生产管理能力中，只要有一个方面的能力稍有不足，就难以在市场上长期获利……任何一个环节过于薄弱，都有可能导致企业在竞争中处于劣势，最终导致失败。”我们甚至可以根据“木桶定律”的核心内容，得出以下三个推论：

—只有组成木桶的所有木板都足够高，木桶才能装满水；

——高于最低木板的所有木板都是没有意义的。木板越高，浪费越大。

—如果想增加木桶的容量，就要想办法增加最下层木板的高度，这是最有效、最直接的方法。

填补空白、让木桶尽可能多地装水，本质上是企业在短缺经济下寻求扩张思维的延续，而不是在市场竞争环境中强化竞争优势的思维。

有竞争，企业就必须有自己的竞争特色。我们可以想象一下，如果把木板做成一样高，那么企业在各个方面都力争做到最好，企业的竞争力就很一般。企业没有自己的竞争特色。没有自己的竞争特色，企业这个大木桶就装不下水，因为你没有东西吸引顾客。

客户需求不同，企业选择不同

有竞争就有策略，经营策略的本质就是针对不同客户需求的选择，企业不能盲目地在市场上竞争，企业的存在就是服务客户，而客户的需求是多种多样的，比如我们分析音响客户在售后服务中考虑的三个关键因素（如图）：品质、时间、价格，不同的客户在这三个方面的需求是完全不一样的：

有些客户希望得到优质、快速的服务，并不在意价格。例如，广播电视台的专业录音棚，当他们的音响系统出现故障时，他们希望得到快速、解决问题的维修服务，并不在意价格。对他们来说，音响系统故障时间越长，损失就越大。

有些客户希望服务优质、价格低廉，但对速度不太在意。例如专业音响爱好者希望得到优质的售后服务（使用原装配件，维修后音响质量不受影响），上门服务费低廉，可以接受等待一周、两周甚至更长时间。

很多时候，经济实惠是客户首先考虑的因素。例如，一般的音响爱好者，在一定的预算范围内，愿意购买满足基本要求的产品，放弃对品质、服务速度等额外要求。当机器出现故障时，可以接受自己送到售后服务站维修。

对于这三类客户，企业必须做出选择。企业必须明白的一个事实是：你的客户是谁？他们为什么选择你的产品和服务？是因为质量、速度还是价格？只有做出选择，企业才知道如何做得更好，满足客户的要求，你的客户才会选择你。

战略决定“能力板”的形状

客户的选择是企业的一个战略定位，决定了企业竞争力的构建要求。企业需要根据目标客户的要求，构建一个“能力桶”，你的客户要求高的地方，你的能力板就应该相应高一些，你的客户不关注的地方，你的能力板可以相应低一些。

比如，针对上面提到的第一类客户：客户对公司的服务能力要求很高，公司必须了解这些客户的要求是什么。在售后服务方面，公司可以承诺保证24小时内维修。在运营方面，公司必须致力于实现这一目标，并通过24小时维修来监控客户满意度。

建立企业的“能力木板”，是对战略制定的更深入的研究。企业战略制定能力是企业较高层次竞争力的体现，在采购、研发、生产、销售等低层次竞争力中统一、协调、指导企业的发展方针。这些低层次竞争力就像木桶的木板，其长短体现了企业竞争力的特点，其实质是体现企业独特的战略，是企业战略选择的结果。

企业不可能满足所有顾客的要求，但必须选择和确定自己的目标顾客。企业不应该满足目标顾客的所有需求，而应该满足选定顾客的特定要求。这是企业经营战略的基本原则。企业不做选择的结果是，不同的顾客会因为更能满足顾客的要求而受到做出不同选择的企业的吸引。不做选择看似把所有市场都纳入了目标范围，但实际上根本没有市场。

对于战略思维正确的企业来说，其“能力板”一定是参差不齐的，高于最低板的部分肯定不是浪费，而是必需的。企业在进行战略选择时，要扬长避短，在做出战略选择之后，要不断弥补制约的“瓶颈”，强化和发挥优势的杠杆作用。中国企业往往在市场上做出选择，却未能深入企业内部，将市场客户的要求转化为企业能力建设的要求、企业运营管控的要求。

竞争决定了能力的“瓶颈”是什么

如上所述，“木桶定律”应用于企业管理，不关注客户要求，是一种以自我为中心的管理思维。另外，“木桶定律”也是孤立思维的引导，对企业“能力板”长度的评估，是企业对自身各项能力进行分析比较的结果，没有以相对的角度、以竞争为参照来分析企业能力的长度，这样的分析结论在市场竞争中是没有意义的。

分析一个企业的能力是优势还是劣势，不能拿来跟自己比，而是要跟竞争对手比，跟市场对企业竞争力的总体要求比。企业不妨给自己的能力水平画一条市场的及格线、平均线、优秀线（如图）。这样才能真正看清哪些能力是优势，哪些能力是劣势，分析能力的“瓶颈”在哪里。分析和解决能力的“瓶颈”才是问题的关键。

例如，一位高考考生数学特别好，各科成绩都不错，但语文成绩很差。他知道总分是衡量他综合实力的标准，取决于各单科成绩的总和。他可能语文拿不到高分，但数学可以拿高分。根据他的实际情况，他决定报考该校的数学系。

他定了一个最低目标，考进厦门大学。从以往的录取情况和自己的实力来看，他知道这不会有什么大问题：数学最低要求90分，稍微努力一下就能达到，六门课总分最低要求480分（满分600分），应该能上500分，语文要求不低于60分，估计能上70分。在这个目标下，语文虽然是短板，但构不成瓶颈，数学虽然是长板，但还需要加强。这里，厦门大学是他的客户，竞赛要求是数学90分，语文70分，总分480分，他必须达到。

企业“能力板块”动态升级

企业不断发挥自身优势弥补“瓶颈”的结果，就是企业竞争水平不断提升。当企业在低水平上已经各方面无可匹敌时，企业发展的要求就要求企业在更高水平、更大范围参与竞争。面对更强的竞争对手，企业的“能力板块”仍需不断提升，但这种提升是建立在平均水平提升的基础上的。如果企业的战略定位没有改变，那么企业的“能力板块”组合也应该保持不变。

上面提到，他定下的最高目标是考上清华大学数学系。从以往的录取情况来看，他知道数学至少要95分，六门课总分520分，语文不低于80分。根据目前的情况，语文是他的瓶颈，必须先解决；数学虽然是他的强项，但还有待提高，总分也要达标。

对他来说，报考厦门大学或清华大学是不同层次的竞争，随着竞争加剧，总分要求也会相应提高。但不变的策略是，他的强项数学仍是瓶颈，需要加强；他的弱项语文是瓶颈，需要提高。把语文提高到数学的水平，对他来说不是一个现实而合理的选择，一是学习时间和精力有限，二是他的目标不是考文学系。

综上所述

通过以上分析，我们可以发现，“木桶定律”的战略悖论是显而易见的。“木桶定律”对企业的管理思维产生了严重的误导作用，它的思维方式是教导企业孤立、绝对地看待自身能力问题，而不是引导企业以竞争为参照、以顾客为导向，构建自己的“能力木板”，解决企业发展中的“瓶颈”问题。因此，从战略角度看，“木桶定律”是企业管理中的一条错误定律。

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